Il ne faut pas craindre d'affronter les problèmes rencontrés dans le cadre des contrats d'outsourcing si l'on veut réduire les risques et les coûts en cas de changement de fournisseur.

Par Pierre-Henri Badel

Celui qui confie pour la première fois la gestion de son informatique à une société de services externe n'est pas forcément gagnant du premier coup. Il peut déjà être confronté à des écueils lors de la phase de transition, à savoir quand s'effectue le transfert des services. Souvent, tous les niveaux de qualité de services ne sont même pas atteints une année après le début de la validité du contrat.

Dans certains cas, on effectue aucune mesure du niveau de performances, même si cela a été prévu contractuellement, révèle une étude réalisée par la société Active Sourcing. Dans la majorité des entreprises, la transparence s'est même pas assurée en matière de performances et de coûts. Cela occasionne des conflits durables avec le partenaire externe. Il est alors grandement temps de revoir fondamentalement les conditions de l'externalisation.

Le fossé se creuse

Au cours de ces vingt dernières années, l'externalisation de l'informatique a fortement évolué. On parle aujourd'hui de la troisième génération de l'outsourcing, qui tire son enseignement des deux premières vagues de ce phénomène. L'échange d'expérience dans ce domaine s'avère pourtant toujours autant insuffisant. Comme ce fut souvent le cas jusqu'ici, il existe encore beaucoup trop d'entreprises qui signent leur premier contrat sur une très longue durée et qui sont déjà confrontées à des grandes difficultés au cours de la première année.

Le fossé qui existe entre les exigences des clients en matière de service et les performances effectives consiste le premier des écueils. Le deuxième a trait aux aspects oubliés de la transition ou de la migration. Enfin, le dernier consiste dans la rigidité qui est contenue dans les clauses du contrat. «A cela s'ajoute le fait que les relations d'outsourcing comportent des erreurs en terme de conception» reconnaît Stefan Regniet, directeur d'Active Sourcing, en s'appuyant sur son expérience.

Pour un partenaire externe, le fait de se retrouver dans une situation tendue en ce qui concerne les relations avec son partenaire chargé de l'outsourcing est tout autant désagréable. En règle générale, il reste un peu de marge pour négocier des changements et les deux parties e présence ne campent pas sur leurs positions de manière trop rigoriste. Mais il faut constater qu'en changement dans les clauses du contrat n'engendre généralement pas de changement durable de la situation.

Le pilotage des relations avec le fournisseur devient une tâche stratégique

Nombreuses sont les entreprises qui ont de la peine à se mettre dans les nouveaux habits dont elles devront se parer dès l'instant où elles se retrouveront dans le rôle d'utilisateur. Elles doivent dès lors prendre en mains les fonctions de supervision et de pilotage et de détacher des tâches exécutives, qui tombent entre les mains de l'entreprise tierce.

Or, c'est justement dans ce domaine que la majorité des entreprises vont vouloir procéder à des économies. Toutes les responsabilités se retrouvent alors dans les mains d'une seule personne. Comme il s'agit d'exercer plusieurs rôles et nécessite des personnes ayant des profils très différents, il est indispensable de répartir les différentes tâches sur plusieurs épaules et au sein de différentes instances.

Les tâches stratégiques, opérationnelles et de gestion du projet doivent en tout état de cause strictement distinctes. Les grandes entreprises doivent en outre se payer les services d'entités supplémentaires, à savoir un Change Advisory Board, un Audit Board et un Innovation Board. Il est important que l'organisation interne soit en harmonie avec la société de services externe que les employés soient à la hauteur de leur tâche.

Conserver les compétences en interne

L'une des principales erreurs de conception réside dans le fait que lors de la première expérience d'outsourcing, les entreprises rechignent à trop externaliser leurs opérations. Il ne faut pas oublier que si l'on opte pour une stratégie d'outsourcing, les compétences clé de l'entreprise utilisatrice telles que celles dans le domaine de l'architecture informatique vont être transférées à la société de service externe en même temps qu'il reprendra le personnel informatique. L'entreprise utilisatrice ne sera alors plus capable d'analyser et contrôler la pertinence des propositions que peuvent faire les partenaires chargés des opérations d'externalisation. Les compétences technologiques manquent en effet en interne pour apporter des réponses aux exigences de la direction.

Par ailleurs, si une entreprise confie l'externalisation de ses infrastructures à plusieurs partenaires, elle a besoins de pouvoir compter sur de meilleures compétences en interne dans les nouvelles technologies.

Dans une telle situation, il fait soigneusement répartir les tâches car il existe un fossé entre l'exploitation de l'effet d'échelle dans l'infrastructure et les responsabilités bout à bout des applications et processus commerciaux et administratifs.

Quand les organisations et compétences sont harmonisées, il est alors possible d'insuffler les processus appropriés dans l'interface de la société de service qui est en charge de l'externalisation. On s'oriente alors sur le standard Itil (IT Infrastructure Library) et décrit les points de transition dans le secteur opérationnel en cas d'incident, de changement, de problème et de gestion de la configuration.

Si l'on doit faire face à d'importantes modifications ou d'un grand nombre de projets, il vaut la peine d'utiliser un bureau de gestion de programme (ou PMO, abréviation de Programme Management Office). Celui-ci englobe en général une supervision de l'ensemble des projets et initiatives sous la forme d'une feuille de route qui apporte plus de clarté sur les nouvelles versions des applications et fonctions seront déployées.

Un instrument contractuel avec des services groupés

Après avoir réglé les conditions préalables en matière de gestion des fournisseurs, il est alors plus facile d'adapter les contrats individuels en conséquence. Il est recommandé de grouper les prestations dans des contrats séparés que l'on peut plus facilement résilier.

On peut regrouper les prestations avec des exigences en matière de niveau de service ou de prix calqués sur ce que l'on trouve sur le marché. On peut s'aider pour cela de catalogues de services. Pour autant que cela s'avère possible, il faudrait englober l'ensemble des prestations des sociétés de services externes sous forme de service tout compris englobant le matériel, le logiciel et les services proprement dits dans le contrat.

Si l'on investit dans du matériel et des services de manière individuelle, il faut indiquer ces investissements de manière transparence. Cela facilite grandement les discussions sur les coûts de sortie de contrat et du dédommagement du partenaire externe lorsque l'on résilie l'un ou l'autre des contrats individuels.

L'achat en ligne et l'interaction bouleverse nos habitudes. Xavier Comtesse, délégué d'Avenir Suisse, et observateur averti de ces mutations, apporte un éclairage très cru de la situation des entreprises suisses dans le concert international en ce qui concerne l'exploitation des nouvelles technologies de l'information et de la communication, répond.

Xavier Comtesse met en particulier le doigt sur le fait que, malgré la position de pointe que détient la Suisse quant aux investissements réalisés dans ce domaine et le taux élevé de pénétration des ordinateurs personnels et autres appareils électroniques, la croissance de la productivité est extrêmement faible dans notre pays. Concrètement, cela signifie que les Suisses ne savent pas ou en tout cas très mal exploiter les retombées possibles de ces outils. Mais pourquoi les citoyens de notre pays ont-il tellement de peine à tirer parti de ces nouvelles technologies? C'est que nous nous avons voulu savoir.

Vous partez des mutations radicales qui doivent s'effectuer au sein des entreprises, mais une réelle prise de conscience des gens commence sur les bancs de l'école. La question consiste donc à savoir si notre système de formation est vraiment adapté à notre époque.
Effectivement. En Suisse, le système éducatif actuel a été défini en 1848 sur le modèle industriel de la division du travail. Il s'est basé sur les performances individuelles, en édictant des préceptes de base très stricts tels que l'interdiction de copier et de collaborer. Il a un peu évolué par l'instauration du précepte «apprendre à apprendre». Mais ce dernier reste basé sur la performance individuelle. Aujourd'hui, le niveau global des connaissances est tel que plus personne ne peut se targuer de tout savoir. L'homme ne peut donc avancer qu'en partageant ses acquis. L'exemple typique est illustré par le succès de concepts tels que Napster: chacun partage ses connaissances au niveau planétaire. C'est également le cas avec la communauté Open Source: le monde entier, pierre par pierre, contribue à l'édification d'un véritable monument. Mais toute cette activité s'effectue sans aucune contre-partie financière. Le seul bénéfice retiré par chacun des acteurs se situe au niveau du gain de compétence. De là découle une nouvelle réflexion sur la justesse de notre système éducatif, qui pourrait conduire à une rupture fondamentale. Ce changement de cap pourrait se concrétiser par exemple par des cours d'histoire dispensés en allemand. Ainsi, l'apprentissage des langues se ferait dans un contexte plus ciblé, par une approche collective plutôt qu'individuelle. Un travail de maturité «chacun dans son coin» est totalement dépassé.

Cela implique une redéfinition totale des méthodes et objectifs pédagogiques!
L'erreur fondamentale que les pédagogues ont commise au cours de ces dernières années provient du fait qu'ils ont cru que tout leur enseignement devait être basé sur la résolution de problèmes. Il s'agit aujourd'hui d'abandonner le concept de la problématique pour entrer dans celui du contextuel. Ce n'est plus le problème qui dicte la manière d'opérer, mais le contexte environnernental. Le meilleur exemple d'une telle approche est illustré par la conduite automobile. Dans une première phase d'apprentissage, on fixe son attention sur des règles bien établies, telles que le comportement à adopter à un croisement précis, soit en fonction d'un problème donné. Dans la réalité, on se trouve confronté à une situation très fortement conditionnée par le contexte: état de la chaussée, présence d'enfants hurlant sur les sièges arrière, etc.

L'enseignement tel qu'il est dispensé actuellement, avec une séparation très claire entre les matières, est donc une approche totalement dépassée?
Il faut faire attention à ne pas jeter le bébé avec l'eau du bain. Certaines connaissances fondamentales doivent malgré tout être acquises en utilisant des méthodes d'apprentissage classiques. Mais il est vrai qu'il faudrait les considérer comme une première étape seulement dans l'acquisition des compétences individuelles.

Quelles devraient être les qualités des transformateurs capables de réussir ta mutation des entreprises et de notre société?
Un transformateur est avant tout un innovateur, mais qui constitue réellement une catégorie bien à part. Il doit arriver à sentir comment on peut intégrer le consommateur dans la chaîne économique. Les premiers acteurs à avoir compris ce phénomène ont été les concepteurs du self-service. C'était la première fois que les consommateurs se trouvaient devant un assortiment de marchandises et qu'ils avaient la liberté de faire un choix sans être conditionnés par un tiers, en l'occurrence l'épicier. La deuxième étape a été celle du do it yourself. Le consommateur ne se limitait pas à choisir lui-même le produit dont il avait besoin mais participait en plus à son assemblage. Il se voyait déléguer la responsabilité de combiner les différents éléments de son achat tout en retirant une certaine jouissance intérieure dans l'activité personnelle qu'il déployait pour voir le produit prendre forme. Même s'il pestait parfois face à l'outil manquant ou aux vis inutiles!

On est encore loin des transformations fondamentales dont vous partez dans votre livre!
Oui, mais il s'agit des prémices d'un phénomène beaucoup plus profond. Avec le Web, on peut aller encore beaucoup plus loin. Dans un premier temps, le réseau a amené l'information chez le consommateur. Puis il a conduit au self-service en permettant d'acheter des produits proposés sur catalogue. Actuellement, il permet même d'exploiter des possibilités combinatoires comme par exemple construire virtuellement son vélo, son ordinateur, sa montre, etc. C'est l'étape moderne du do-it-yourself On peut choisir non seulement la couleur, mais chacun des composants du produit que l'on va utiliser. La phase suivante consiste à intégrer des outils pour prendre des décisions. Quant à l'ultime étape, elle se présente sous la forme d'un échange planétaire des connaissances, à l'image de l'encyclopédie mondiale Wikipedia à l'élaboration de laquelle chaque internaute peut contribuer.
Bien des entreprises traditionnelles ont franchi les deux premières étapes. Quelques-unes étudient ou testent la troisième et d'autres réfléchissent prudemment à la quatrième. On peut définir un transformateur comme quelqu'un qui a compris les implications et les enjeux de l'ensemble de ces cinq étapes. Ils ne sont pas légion, et la plupart de ceux qui ont réussi jusqu'ici ne sont pas des spécialistes du métier dans lequel ils ont décidé de se lancer. C'est probablement le fait que, pour percer dans cette voie, il faut faire abstraction des schémas classiques.

Est-ce dire qu'il faut aborder son métier avec une vision totalement différente?
On assiste en fait à la plus grande rupture que les technologies de l'information et de la communication ont produite dans l'histoire des rapports humains. Mais cela pose un réel problème: les hommes n'ont pas réellement compris que l'on est confronté à un changement fondamental de notre société. Le plus grave, c'est que, actuellement, environ 60% de la population échappe totalement à ce phénomène.

Les entités que vous mentionnez dans votre livre ont quasiment toutes été créées sur le net. Comment une entreprise traditionnelle doit-elle s'y prendre pour se transformer de l'intérieur de manière à s'adapter à ce nouvel environnement?
La majorité des grandes entreprises ont créé un Fonds de capital-risque pour stimuler l'émergence d'expériences dans le domaine du net. Microsoft a par exemple pris des participations dans 800 petites entreprises de ce type. Les sociétés suisses devraient s'en inspirer. On s'aperçoit entre autre que les transformateurs sont plus à l'aise pour évoluer dans de petites structures. Ils y apportent suffisamment de dynamisme pour opérer de véritables transformations quant au mode de fonctionnement des affaires. Certaines entreprises s'y sont engagées avec un succès indéniable. Prenez l'exemple de Nespresso qui a été un extraordinaire terrain d'expérimentation pour Nestlé. Ce service est aujourd'hui énormément apprécié et cela a très bien réussi. Il suffit souvent de très peu de chose pour parvenir à faire basculer les entreprises classiques dans les rangs de l'économie du net. Pour preuve, les Weblog: ils se sont imposés en très peu de temps et, aujourd'hui, ils ont un pouvoir tel qu'ils sont en mesure de changer le cours de l'histoire.
On constate que l'on se dirige inéluctablement vers une société du savoir. Grâce à Internet, celui-là n'est plus entre les mains des seuls experts, mais appartient aussi aux utilisateurs. Les connaissances humaines sont tellement vastes que plus personne ne peut toutes les maîtriser. Par contre, n'importe qui peut y accéder au travers de la Toile. La grande question est de savoir comment les médias vont réagir à ce phénomène. On constate en effet que, de nos jours, la valeur ajoutée des journaux télévisés est par exemple extrêmement faible. La majorité des gens ont déjà eu connaissance par Internet des informations qu'ils diffusent.

La décision de nombreuses sociétés de délocaliser leurs centres d'appel à l'étranger est-elle aussi dans le droit fil de ces transformations?
On s'aperçoit que, d'une manière générale, la valeur ajoutée apportée par certaines entreprises se perd. La plupart des métiers intermédiaires vont en souffrir. Il ne restera qu'une frange de métiers que l'on peut estimer à 10% qui apporteront des réponses locales en terme de valeur ajoutée. Toutes les autres devront être globales.
La grande nouveauté, c'est que dans cette globalisation, on quitte le domaine général pour des centres d'intérêts particuliers. On assiste à un essor dans le secteur de l'alimentation, des médicaments, etc. Et l'on peut décliner ces nouveaux pôles d'activité à l'infini. La seule constante est que l'on quitte enfin une société qui est guidée par l'offre pour entrer de plain-pied dans une économie pilotée par la demande. On voit émerger la notion de «possomateur», acronyme de producteur et consommateur. Les consommateurs deviennent en même temps des producteurs.

A quel horizon de telles transformations se généraliseront-elles?
Elles ont émergé petit à petit. Tout ce mouvement s'est naturellement beaucoup accéléré avec le Web mais il faudra encore une ou deux générations pour que cela se banalise totalement. L'industrie classique ne disparaîtra pas totalement pour autant et maintiendra sa présence dans l'économie, à l'instar de la paysannerie aujourd'hui.

Propos recueillis par Pierre-Henri Badel, (c), www.adi-presse.ch

L’énergie est précieuse, indispensable et... onéreuse. Ne la gaspillons pas! La recette: une bonne prise de conscience, un zeste de bon sens, et quelques mesures de changement radicales. On aura alors tous les ingrédients nécessaires à l’amélioration de l’état de santé de son budget.

Puisque «le temps, c’est de l’argent», on ne prend souvent pas la peine de réfléchir à toutes les économies que l’on pourrait faire en modifiant sa façon d’utiliser la technique mise à notre disposition pour effectuer nos nombreuses tâches quotidiennes dans de bonnes conditions. Confort, appareils et matériel consomment de l’énergie, soit dans leur fonctionnement, soit pour leur fabrication, et si cette énergie nous est chère, elle l’est aussi au niveau des coûts.

Le papier a sa valeur
Pourquoi, pour noter un téléphone ou une idée, ne pas utiliser le verso des nombreux documents devenus inutiles? Ils peuvent être d’excellentes feuilles de brouillon. De même, pour la photocopieuse ou l’imprimante, il n’est souvent pas nécessaire d’avoir un papier de qualité supérieure. Il existe en effet différents grammages et, sur la quantité de sorties quotidiennes, ce ne sont qu’un minimum d’entre elles qui, comme les lettres, exigent une épaisseur dépassant la norme minimale. Rien de plus simple alors d’insérer dans le bac un meilleur papier. Il est aussi facile de composer soi-même son papier à entête plutôt que de le faire imprimer chez un professionnel.
Par ailleurs, à l’achat d’une imprimante, il est utile de calculer, selon le volume d’impressions prévu, si l’on doit opter pour un système à jet d’encre (dont il faudra renouveler régulièrement les cartouches d’encre relativement coûteuses), Du pour l’acquisition d’un système laser qui, lui, représentera un investissement de départ plus important, consommera quatre à cinq fois plus d’énergie, mais dont les cartouches de toner ont une durabilité largement supérieure.

Des temps de repos moins coûteux
Les temps morts que connaissent les fax pendant une journée de bureau dépassent largement en durée leur temps de transmission effective. Et beaucoup utilisent entre 80 et 90% de leur consommation électrique totale en stand-by! Pourtant il existe des fax «intelligents» qui possèdent un relais supplémentaire qui tâte la ligne téléphonique et, lorsque rien de vient, laisse l’appareil dormir profondément. Il comporte un petit logo rouge et jaune qui précise «économise l’énergie». Si l’on ne possède pas un tel appareil, il est alors possible, pour une centaine de francs seulement, de se procurer un petit bottier économiseur annexe, remplissant la même fonction. Ce dispositif est également valable pour les photocopieurs, les ordinateurs et les imprimantes, Lorsque votre écran de PC diffuse une image plaisante de votre choix entre deux exécutions de tâche, il suce la même électricité que lorsque est au travail. Sur le marché, il n’y a qu’une faible proportion d’ordinateurs qui sachent attendre sans consommer.
A l’achat de tous ces appareils, procurez-vous ceux qui sont munis du label écologique, certifiant leur plus faible consommation.

Une climatisation pas à n’importe quel prix
La tendance générale est d’interdire de plus en plus la fumée sur les lieux de travail. Cela implique des exigences moins élevées en terme de renouvellement de l’air. Suivant le type de locaux et les éventuelles exigences thermiques propres à certains équipements techniques, on peut en particulier fort bien se passer de climatisation.
En ce qui concerne la température, il est important de la moduler en fonction de la saison. En effet, une trop forte différence de degrés entre l’extérieur et l’intérieur est difficile à supporter et est souvent la cause de maladies, donc d’absentéisme. Un thermostat bien réglé revêt alors toute son importance.
De plus, l’humidité de l’air est un facteur dont il faut également tenir compte. A ce propos, on sait que les plantes vertes font très bien office d’»humidificateurs» et leur présence peut diminuer considérablement les besoins en injection d’humidité dans l’air. Si l’humidification est intégrée dans la climatisation, son taux doit pouvoir se réguler automatiquement en fonction de tous les éléments présents dans l’environnement.

Un éclairage judicieux et économique
De la même façon que l’on peut moduler la température et l’humidité de la pièce, l’éclairage artificiel peut être modifié tout au long de la journée. Les ampoules électriques fluo-compactes consomment cinq fois moins d’électricité que les ampoules courantes à incandescence. Elles coûtent plus cher mais durent plus longtemps. Les lampes halogènes sont également chères à l’achat mais présentent une longue durée de vie.
D’autres critères que le choix des lampes contribuent à la qualité d’un bon éclairage. En effet, l’emplacement des bureaux et l’orientation des écrans doivent être bien pensés. Il faut veiller à ne pas être aveuglé par le soleil. Un éclairage indirect peut venir compléter un luminaire d’ambiance. Trop de lumière - tout comme pas assez - peut être la source de fatigue pour les yeux des utilisateurs d’ordinateurs.
Par conséquent, tant au niveau du réglage des installations que de l’utilisation des appareils et du matériel, il est possible de faire de réelles économies. Cet effort sera bénéfique non seulement à l’entreprise et à ses employés mais plus largement à l’environnement. Nos réserves d’énergie ne sont par ailleurs pas sans limite!

L’édition 2007 de l’étude menée en partenariat avec Capgemini Consulting, le Crédit Agricole, Microsoft et l’Efma dresse un panorama des nouvelles tendances et de leurs impacts, grâce à l’interview d’une cinquantaine de dirigeants bancaires européens et de 4836 clients internautes bancaires en France, Italie, Royaume-Uni, Suède, et Pays Bas et Espagne.

Le développement d’Internet en tant que canal de vente
Les dirigeants bancaires européens prévoient de réaliser près d’un tiers de leurs ventes totales sur Internet d’ici à 2011, soit un quasi triplement par rapport à la situation actuelle. On remarque toutefois de fortes disparités entre les pays. Près de quatre ans de retard séparent l’Europe du Nord et l’Europe du Sud. Les prévisions de ventes en ligne pour ces derniers étant équivalentes aux chiffres de vente actuels des pays de l’Europe du Nord.
Pour les internautes européens, les produits ayant les plus forts potentiels de développement sont les assurances auto et habitat et l’ouverture de compte courant. Ils sont suivis par les cartes de paiement et les produits d’épargne.

Internet influe sur le comportement d’achat des internautes
Pour 89% des personnes Interrogées, Internet est aujourd’hui la première source d’information avant de souscrire un produit financier, en augmentation de 12 points par rapport à l’année dernière. L’étude démontre également que le nombre d’internautes qui se déclarent à la fois autonomes dans leurs décisions d’achat de produits financiers et enclins à faire le maximum en ligne a fortement progressé de 39% en 2006 à 55% en 2007.
Les internautes français se montrent les moins attirés par le «tout en ligne» avec 23%, et ceux du Royaume-Uni les plus attirés avec 64%.

L’évolution de la distribution de produits et services financiers
Internet figure désormais au rang des priorités stratégiques des grands acteurs bancaires européens. Ces derniers ont constaté que les clients sont de plus en plus des experts et nombreux à agir en ligne: plus des deux tiers des sondés ont souscrit au moins un produit en ligne au cours des douze derniers mois. Internet, sans aucun doute, intensifie et focalise la concurrence sur le prix, notamment de la part des acteurs de niche (spécialistes et banques en ligne): l’enquête démontre que 58% des internautes déclarent utiliser Internet pour rechercher de meilleures conditions tarifaires; c’est la statistique qui progresse le plus depuis 2006 (+ 26 points).

Un enjeu majeur pour les banques
Le développement de la vente sur Internet représente un enjeu majeur pour les principales banques européennes. La souscription de produits financiers tend à se dématérialiser et la répartition des ventes de produits financiers par canal évolue. Ainsi, en Europe, 86,5% des ventes sont réalisées via les réseaux d’agence (13,5% provenant des ventes en ligne). A l’horizon 2011, le développement de la vente multicanal devrait ramener cette proportion aux alentours de 70%. Le défi est réel: il s’agit de faire évoluer les pratiques de vente et les compétences des conseillers face à l’évolution du comportement des clients et d’investir sur les canaux à distance au regard des volumes attendus.

Selon cette enquête de Capgemini, 29% des directeurs informatiques sont convaincus que les services informatiques des entreprises ne peuvent pas soutenir le rythme actuel des transformations engagées au sein de celles-ci. 97% d'entre eux reconnaissent que des changements rapides sont intervenus dans leur entreprise au cours de ces trois dernières années. Cela démontre un réel besoin de rattrapage au niveau de leur informatique.

L'égalité de l'informatique influence sur le succès commercial
«Une informatique souple et agile offre aux entreprises toute la latitude nécessaire pour les conduire sur la voie du succès. Actuellement, dans nombre d'entre elles, on se trouve à un croisement. Dans certaines, les responsables informatiques ont rapidement adapté leurs fonctions aux exigences des affaires en constante évolution. Les autres ne peuvent pas soutenir la comparaison. Et cela a finalement une influence sur leur succès économique» évoque Kestutis Ivinskis, de la société Capgemini.

Le facteur humain reste déterminant
Les entreprises qui vont de l'avant accordent autant d'importance à la souplesse des entités commerciales qu'à celle des systèmes informatiques. L'étroite collaboration entre les différents secteurs d'activité est essentielle pour l'agilité de l'informatique, reconnaissent 97% des directeurs de l'informatique. Une majorité équivalente (93%) est de l'avis qu'un environnement informatique souple est en mesure de revaloriser les différents secteurs d'activité. En même temps, 55% d'entre eux estiment que la manière dont est exploitée l'informatique n'est pas adaptée à l'émergence d'une informatique souple au sein de leur entreprise.
Les employés sont considérés comme étant le facteur qui influence le plus le changement du côté des organisations. La moitié des personnes interrogées les mentionnent comme étant les plus déterminants, suivis des processus et des systèmes. «Le facteur humain est l'élément dominant de cette transformation. Ce n'est que quand les collaborateurs soutiennent ces changements que le succès suit» note à ce sujet Kestutis Ivinskis.

Les avis divergent sur l'outsourcing
Contrairement à ce que l'on constate en ce qui concerne le facteur humain, les restrictions de budgets ne sont pas déterminantes sur la souplesse de l'informatique. «Il ne s'agit donc pas d'une question de ressources, mais bien de désir de changement» précise Kestutis Ivinskis. Pour ce qui est de l'importance de l'outsourcing sur l'agilité de l'informatique, les avis sont partagés. Un tiers seulement des directeurs de l'informatique considèrent l'outsourcing comme étant un jalon important pour parvenir à une informatique souple et adaptative. Ceux qui ont effectivement délocalisé une partie de leur informatique lui reconnaissent un haut degré d'agilité.

(c) Pierre-Henri Badel, www.adi-presse.ch

Nous entendons souvent que nous sommes entrés dans l’ère de l’information. On parle d’ère postindustrielle, de civilisation des services. En effet, les tendances que le monde développé a expérimentées au cours des décennies passées migreront indubitablement au cours du siècle prochain en direction des économies émergeantes. Et comme les techniques industrielles deviennent toujours plus automatisées et que la qualité des produits va naturellement de soi, la différence se fera au niveau des services. Si l’on prend l’exemple de l’industrie des télécommunications, on constate que les principaux fournisseurs de services utilisent les mêmes lignes téléphoniques, câbles, fibre réseaux optiques et ondes, ainsi que le matériel et le logiciel développés et produits par le même groupe de fournisseurs. De plus, la précision et la qualité de ces produits sont extrêmement élevées.

Seul le service fait encore recette
Pourquoi dès lors, un client sélectionne-t-il un service du téléphone cellulaire, un opérateur, un fournisseur d’accès Internet, etc. plutôt qu’un autre? Le prix est un facteur évident. Mais les coûts de tous ces services continuent à baisser au fur et à mesure que la concurrence devient plus vive et si on les analyse dans leur structure, on s’aperçoit qu’ils ne présentent souvent que de très petites différences. Finalement, le critère clé est souvent constitué du niveau de qualité du service. Si l’on veut faire une réelle distinction entre les différents concurrents, il faut procéder à une synthèse de toute une série d’éléments pour laquelle il faut disposer du matériel, logiciel, avec une grande précision au niveau du service et de l’accessibilité dans de très brefs délais.
A cela s’ajoutent sa convivialité et sa capacité à satisfaire le client. Mais comment mesurons-nous la qualité du service? Tous les changements provoquent des mini-séismes pouvant mettre en péril l’existence même d’une entreprise. Quand on travaille dans un domaine où l’on est encore protégé par des lois et des positions monopolistiques, le mal est moindre. Mais notre économie essaie par tous les moyens de se défaire de ses mauvaises habitudes liées au penchant qu’elle a de considérer le client comme un administré.

Des réactions instinctives
La plupart des chefs d’entreprise essaient de contrecarrer ce phénomène dévastateur en mettant en place un système de contrôle de la qualité qui soit efficace en tant qu’outil méthodologique basé sur des moyens techniques sophistiqués. De nombreux programmes prétendent par exemple répondre aux problèmes de la gestion des processus industriels. Ils incluent des notions telles que le zéro défauts, la gestion par les objectifs, la gestion de la qualité totale et le reengineering. Quel que soit le système utilisé, on constate alors que les lacunes de tous ces systèmes sont très importantes en raison de leur mauvaise adéquation à gérer les phénomènes fluctuants. On peut changer très facilement les outils utilisés au sein d’une entreprise, mais si leur acceptation n’est pas réellement acquise, le personnel impliqué par leur déploiement n’en comprendra pas le véritable intérêt.
Il s’agit donc en premier lieu de vaincre la résistance au changement non pas en l’imposant, mais en faisant comprendre à ceux qui sont impliqués dans ce processus tout le bénéfice qu’ils auront à en tirer personnellement. Aujourd’hui, l’approche qualité dans le fonctionnement des entreprises est beaucoup plus basée sur la formation de sa main-d’œuvre et sur sa motivation profonde à incorporer cette notion dans le contexte de la culture d’entreprise.

Accompagner le changement
On comprend alors très vite la nécessité de former les gens à accepter les changements, de les accompagner dans cette voie plutôt que de la leur imposer en leur enseignant de force comment utiliser de nouveaux outils qui sont rejetés dans le plus profond de leur être. Une approche orientée client ne peut passer à côté d’un accompagnement de ceux-ci dans toute la phase du changement. Une telle approche s’inscrit parfaitement dans la philosophie des techniques dites de gestion des relations à la clientèle (ou Customer Relationschip Management - CRM). Il faut les faire rêver sur un monde où tout irait beaucoup mieux. «Imaginez-vous un moment comment ce serait si...» pourrait être le leitmotiv. On ne dit pas aux gens à qui on a affaire, que ce soit les clients ou les employés, que demain, on travaillera de telle manière, mais bien que si l’on procède de cette manière, voici les résultats que l’on obtiendra. En leur posant immédiatement la question qui s’impose: «Qu’en pensez-vous?» Cet accompagnement dans le changement est beaucoup plus enrichissant et motivant que le fait de leur donner comme premier pensum de mettre toutes leurs affaires dans un carton et de les déménager sur un autre site. Il s’agit ensuite de développer une philosophie basée sur la qualité en plaçant des objectifs à court terme et en s’efforçant de les mettre en place à plus long terme.

Développer une stratégie à long terme
L’objectif final consiste à mesurer les défauts à des taux de probabilité de seulement quelques cas isolés par million de possibilités. On se souvient des programmes dits zéro défauts des années 60. Aujourd’hui, cette notion est devenue caduque car on mesure aujourd’hui en priorité la satisfaction du client et l’on utilise pour cela des équipes pour réduire les erreurs de façon continue. La probabilité de défauts par millions dans certains processus est généralement si faible (tout se passe globalement assez bien) qu’elle est souvent perçue comme «perfection virtuelle» qui doit être combattue. Si le personnel exécutif, les cadres et les directeurs généraux peuvent croire que ce but est possible et communique cette croyance, alors cette approche a une bonne chance de succès.

Engager des professionnels
Une avancée majeure dans la volonté d’attaquer à la base les problèmes d’assurance de qualité consiste à nommer des experts compétents qui soient assignés à plein temps (durant une période précise) pour organiser des équipes afin de travailler sur les projets de l’amélioration. La question dépend de la manière dont les cadres auront la capacité de comprendre que créer des équipes idoines n’est pas suffisant, à moins que l’organisation change la manière de s’adapter aux nouveaux objectifs et méthodologies. Les experts qui sont chargés d’accompagner ces changements dirigent alors les équipes du projet en déployant des méthodes et outils permettant de réaliser des économies du coût mesurables.
Ils agissent aussi comme agents du changement. Les plus habiles maîtrisent les outils et les appliquent à plusieurs projets avec succès. Ceux-ci sont définis en tant que tels dans des laps de temps et une qualité précis. C’est à ce prix que les changements engagés au sein des entreprises porteront réellement leurs fruits à long terme et permettront aux actionnaires de profiter également de leurs investissements. Car comme le révèlent les statistiques, les grandes manœuvres économiques, les regroupements et les fusions d’entreprises ne sont qu’une thérapie à court terme pour corriger des erreurs stratégiques antérieures et bénéficient très rarement aux actionnaires et aux économies locales.