Notre environnement socioprofessionnel est en pleine mutation. Et le monde du travail également. Comment dès lors valoriser ses compétences à leur juste valeur et choisir la bonne voie pour réussir sa carrière? Et la crise économique que nous traversons actuellement aggrave encore les choses. Interview de Marcel Lucien Goldschmid.

Par Pierre-Henri Badel

Réussir sa vie professionnelle exige de réunir les ingrédients du succès. Comme nous le rappelle quotidiennement la réalité, certains d’entre nous sont plus ou moins bien préparés à affronter leur environnement, que ce soit au travail ou dans le cadre familial. «Il existe assurément une base génétique qui prédispose à la réussite» reconnaît Marcel Lucien Goldschmid, qui organise des cours sur les clés du succès et en psychologie du management. «Ceci devient évident quand on observe les composantes de la réussite tels que le QI par exemple».

Le rôle de la prédestination est-il déterminant?

L’être humain peut-il être prédestiné à réussir ou, au contraire, être condamné par le sort à échouer, auquel cas rien ne sert plus à rien d’entreprendre quoi que ce soit pour essayer d’échapper à cet état misérable? Un tel postulat est catégoriquement réfuté par ce consultant en coaching et formateur en entreprise. «L’homme peut par ses efforts contribuer dans une grande mesure à sa réussite, à son apprentissage, à sa formation, etc. Il peut aussi y arriver en bénéficiant de conseils et d’un coaching» poursuit-il.

Il est indéniable que la capacité intellectuelle constitue un critère important de réussite. Mais elle n’est pas pour autant la garantie d’une carrière de rêve. On trouve en effet des battants qui transforment tout ce qu’ils touchent en or alors qu’ils ne se sont pas du tout montrés brillants à l’école. Peut-être parce que justement ils ne pouvaient pas s’y épanouir et laisser libre cours à leur imagination. «Si le QI constitue une composante importante de la réussite, il n’est de loin pas la seule.

D’autres facteurs entrent en ligne de compte tels que l’intelligence émotionnelle, les circonstances, le contexte, l’expérience, etc.» relève Marcel Lucien Goldschmid. «Le QI mesure surtout le savoir scolaire, les compétences techniques et les connaissances générales».

Dichotomie entre réussite professionnelle et personnelle

On est toujours fasciné par le rôle que tient le destin dans le chemin de vie des humains. Chacun d’entre nous connaît des histoires où la poisse colle aux basques de certains alors qu’ils avaient tout en mains pour bien réussir. Ou qui échouent lamentablement dans leur vie familiale quand bien même ils sont brillants sur le plan intellectuel ou professionnel.

«Cette question est complexe et fait appel à un grand nombre de variables et d’interdépendances entre la vie professionnelle et familiale» juge Marcel Lucien Goldschmid. «Les compétences techniques et l’expérience professionnelle peuvent favoriser la réussite d’une carrièremais pas forcément le succès personnel.

Le manque d’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle est souvent la cause des difficultés rencontrées au niveau familial. La compatibilité entre les conjoints compte également tout comme les aspirations, ambitions, projets, objectifs et motivations de chacun». Cela peut aussi provenir d’éléments divergents quant aux repères culturels et aux valeurs, avoir trait à la mobilité, aux exigences relatives au travail, au stress, etc.

La réussite professionnelle se commande-t-elle?

Certains parlent de planification de la réussite professionnelle. Selon eux, tout succès est incontestablement la résultante d’une volonté – innée ou non – qui émerge très tôt dans l’inconscient de l’être humain. «Je ne sais pas si l’on peut parler de planification de la réussite. Je pense plutôt à une réflexion, à une prise de conscience des facteurs importants conduisant au succès» poursuit Marcel Lucien Goldschmid. «Cela passe par un effort constant en vue d’améliorer ses capacités, la connaissance de soi et la confiance en soi» poursuit-il.

«Nous disposons d’un énorme pouvoir et potentiel pour progresser tout au long de notre vie. Il s’agit d’identifier ses forces et ses faiblesses et d’analyser ses possibilités d’évolution. Un tel effort exige un travail personnel permanent». Pour lui, le lien entre la réussite professionnelle et la vie privée est indissociable car, pour y parvenir, on peut – ou l’on doit même – se faire aider par sa famille, ses amis, des enseignements ou des lectures. Cela peut aussi passer par un bilan de compétences, des tests psychologiques, du coaching, de la formation continue, la définition de ses objectifs à moyen et long terme.

Nombreux rechignent pourtant à le faire, craignant que, en cas d’échec par rapport aux objectifs visés en terme de carrière, cela puisse être interprété comme une défaite personnelle et une remise en cause de sa propension individuelle à gagner. Compte tenu des valeurs prévalant actuellement dans notre société, l’échec est synonyme d’une dévalorisation de l’individu.

L’aptitude à créer et à construire est décisive

C’est justement ces risques d’échecs qui constituent le noeud du problème. «Les causes d’échec ou de difficultés découlent le plus souvent d’un manque de prise de conscience et d’efforts pour progresser» souligne en l’occurrence Marcel Lucien Goldschmid. «Elles naissent du refus de faire appel à autrui dans la construction de sa réussite». A son avis, il est surtout regrettable qu’à l’école ou à l’université, les clés du succès ne soient pas prises en considération, pas enseignées et ne fassent pas l’objet de débats.

«Une autre erreur fondamentale consiste à croire que le succès est une question de chance. Les nombreuses études et recherches réalisées sur des personnes qui ont réussi et qui sont heureuses démontrent clairement que l’effort personnel est déterminant». Pour lui, la chance, ou plutôt les opportunités, réside dans l’aptitude des individus à créer, à construire.

Et ceux qui cumulent les échecs dans leur vie en dépit d’efforts constants sont souvent victimes de cette situation parce qu’ils ne trouvent pas la force ni les appuis nécessaires pour s’en sortir.

Fi des bons plans bâclés!

«Je n’utilise pas le terme de recettes miracles; mais il est certain que des critères parfaitement identifiés nous aident dans la poursuite de la réussite» notifie Marcel Lucien Goldschmid. «Pour affirmer cela, je me fonde sur des recherches empiriques et des bonnes pratiques basées sur l’évidence et non pas sur des solutions toutes faites, des bons plans présentés dans les magazines ou des approches simplistes et superficielles.

«Tout en admettant l’existence de facteurs génétiques et de circonstances limitant la réussite, le succès n’est pas aléatoire mais dépend au contraire en grande partie de son implication et de son engagement personnels» résume Marcel Lucien Goldschmid. «Dans mon coaching, j’ai l’occasion de personnaliser ces dimensions en rapport avec l’individu coaché, de dresser des bilans, de définir des objectifs, d’explorer et d’exercer différents comportements à travers des jeux de rôle, de comprendre les motivations et aspirations profondes, de repérer les obstacles qui empêchent la réussite et de montrer comment les éliminer.

Les douze clés de la réussite

• Reconnaître les qualités des autres, leurs efforts, leurs réussites. Considérer les autres d’une manière positive. Respect mutuel. Intérêt pour les autres. Conduite éthique
• Ecouter les autres. Appliquer l’écoute active: RAMER – Reformuler, Accepter, Multiples questions, Entracte (silence), Renforcer
• Unir les forces en présence, collaborer, chercher des alliances
• Solliciter des feedbacks sur ses comportements, ses performances
• Se remettre en cause, se renouveler, s’ouvrir
• Innover, imaginer, créer, s’adapter, être actif et curieux
• Rêver, faire des projets. Objectifs SMART – Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes, Temps limité
• Santé physique et mentale: exercice physique, nourriture appropriée, stimulation intellectuelle, vie spirituelle, équilibre entre vie professionnelle et privée
• Analyse et connaissance de soi, développer la confiance en soi.
• Recherche continue d’amélioration de soi
• Vivre sa vie pleinement, avec passion
• Intelligence (QI) et intelligence émotionnelle (QE) – savoir, savoir-faire et savoir-être
• Espace: créer un environnement personnel (physique et social) positif qui apporte un soutien  affectif et intellectuel
  

© Marcel Lucien Goldschmid

Les différents points abordés dans le cadre du programme de formation sur la réussite professionnelle

• le triangle magique de la communication
• le pouvoir de l’intelligence émotionnelle
• complémentarité entre le savoir, savoir-faire et savoir-être
• l’écoute active au coeur des relations satisfaisantes et productives
• les quatre facteurs-clés du feedback
• l’imagination plus importante que les connaissances
  la «work-life balance» – recherche d’un équilibre entre la vie professionnelle et privée
  l’innovation et la créativité à la portée de tous
  le rôle déterminant de la reconnaissance des autres
  transformer ses rêves en objectifs et fixer des priorités
  attendre moins et donner plus: collaborer, partager, réseauter
  la passion, la force indispensable pour l’empowerment personnel
  un environnement physique et social positif procurant soutien affectif et intellectuel
  les sept principes des personnes hautement efficaces…

Pour en savoir plus: www.management-training-coaching.ch

Les facteurs de la transformation de l'industrie bancaire découlent de quatre principaux critères: le comportement des clients, l'évolution du marché, le cadre régulatif et les mutations que l'on constate dans la gestion des affaires. Pierre-Henri Badel

Les personnes interrogées dans le cadre d'une étude réalisée dans le cadre de l'Université de St-Gall considèrent que pour ce qui est du comportement de la clientèle, l'interaction hydride avec les clients sera le principal facteur de changement des banques à l'horizon 2015. Les canaux électroniques et mobiles complètent ou remplacent même partiellement le mode d'interaction du guichet bancaire tel qu'on le connaissait traditionnellement jusqu'ici. L'utilisation toujours plus large des canaux alternatifs réduit les avantages que présentent les succursales des banques, car de nouveaux acteurs peuvent désormais atteindre leurs clients de cette manière. Les réseaux sociaux permettent d'améliorer et de renforcer la communication et l'interaction avec les clients. Malgré cela, le conseiller à la clientèle conserve son rôle de pilier de la communication avec le client de la banque.

L'essentiel des changements se déroule au niveau du back-office des banques. Celles-ci délocalisent le processus bancaire du trafic des paiements ou des crédits à la consommation vers un site centralisé. Le déroulement des crédits hypothécaires se réalise par contre différemment. Les processus ne sont pas encore standardisés dans ce domaine, ce qui laisse à penser qu'une automatisation, et ainsi une délocalisation des processus vers d'autres instituts financiers ou hébergeurs est tout à fait envisageables. Les perspectives en matière de standardisation sont, dès lors, très prometteuses.

Le nombre de prescriptions ne fait qu'augmenter dans le secteur bancaire. Cela concerne surtout le secteur des crédits et celui des papiers valeurs, qui ont été fortement touchés par la crise financière. La majorité des personnes ayant répondu à cette enquête considère que l'apparition de nouvelles prescriptions s'avère pénalisante pour leurs affaires. Elle a, par exemple, comme conséquence une augmentation des coûts. Si cela présente un effet collatéral positif dans l'optique des banques, cela rehausse la barre pour les entreprises externes au marché bancaire, mais qui désirent s'y engouffrer.

L'importance du private banking va se renforcer au fil des années en raison de la croissance de la fortune disponible dans ce secteur, et cela en dépit de la crise financière. Les secteurs du corporate banking et de l'investment banking restent des composants majeurs du modèle d'affaires, considèrent par ailleurs les banquiers interrogés dans le cadre de cette enquête. Selon ceux-ci, l'importance des entreprises clientes des banques en termes de recherche de capitaux et d'assistance lors d'acquisition d'entreprises reste une priorité majeure. Une évolution possible pourrait se concrétiser en intégrant ces deux secteurs.

Les facteurs qui président à toutes ces mutations ont des retombées directes sur le modèle d'organisation, l'architecture informatique et la standardisation des procédures. Pour ce qui est du premier de ces secteurs touchés par ces mutations, un aspect essentiel de la réorganisation passe par une focalisation accrue sur les compétences clés et, de ce fait, par une spécialisation dans le secteur du déroulement et du support tant auprès des banquiers que des fournisseurs, ce qui débouche sur une coopération plus intense. Cela exige que les banquiers et les fournisseurs intègrent des mécanismes servant d'interface au sein des processus existants, et coordonnent la collaboration en faisant appel à une gestion des réseaux. Les principales mutations que l'on rencontrera s'effectueront au niveau du backend.

Le remplacement des architectures monolithiques existantes par des progiciels modulaires, et axés sur le service dans le cœur du métier de la banque s'avère être un processus à moyen et long terme. Les économies potentielles s'expriment en termes d'accroissement de la souplesse du système, mais surtout en termes de réduction des coûts au niveau des systèmes bancaires déterminants et des autres systèmes satellites.

Les possibilités de standardisation pour les banques et les fournisseurs se retrouvent dans les produits, les services et les processus. Un large éventail de produits et de services ne peut émerger qu'en les normalisant au maximum. Les possibilités de standardisation s'avèrent encore particulièrement importantes dans le secteur du crédit.

Les spécificités des banques suisses

Contrairement à ce qui est le cas en Allemagne et en Autriche, les banques helvétiques mettent un point d'honneur à faire couvrir l'ensemble des métiers de la banque et des processeurs bancaires au moyen de leur application centrale. Les banques suisses jugent l'interopérabilité des applications beaucoup plus sévèrement que leurs voisins d'Outre-Rhin. Le potentiel d'économies sur le logiciel standard utilisé dans les applications métier et périphériques est également considéré comme particulièrement sensible dans les établissements bancaires helvétiques. Ceux-ci admettent également qu'ils dépendent fortement des éditeurs de logiciels, révèle encore cette étude.

Quoi qu'il en soit, ce désir de bon nombre de banques suisses de vouloir couvrir l'ensemble des métiers de la gestion financière est plutôt jugé avec un certain scepticisme par Thomas Puschmann, chef de projet au Direct Management Institut de l'Université de St-Gall, et coauteur de cette étude. «A l'avenir, les banques devront se concentrer sur ce qu'elles savent faire de mieux», conseille-t-il. «Pour ces établissements, une telle remise en question pourrait représenter une réelle opportunité», poursuit-il. En revoyant leur stratégie, les banques suisses sont bien placées pour affronter la nouvelle constellation de l'économie bancaire à l'horizon 2015, reconnaît-il bien volontiers. Elles ont passé la crise sans trop de casse en raison de la relative stabilité économique que l'on constate dans notre pays. Les conditions sont réunies pour qu'elles réussissent leur mutation, mais les clés du succès sont entre leurs mains. Et l'on ne s'attend pas à un mouvement impliquant d'énormes fusions, acquisition ou concentrations parmi les grandes banques, poursuit encore Thomas Puschmann. Par contre, les banques qui ont largement vécu de l'activité d'évasion fiscale auront des mauvais mois, si ce n'est des années devant elles pour se recentrer sur un mode d'affaires nettement repensé.

Le principal problème qu'elles vont rencontrer dans cette redéfinition de leur stratégie est lié au manque de personnel qualifié sur les autres secteurs d'activités vers lesquels elles devront désormais s'orienter. Les banques suisses sont donc bien positionnées pour assurer leur survie, mais cela se fera au prix d'efforts encore importants et de longue haleine. L'élément majeur de la redéfinition du futur modèle est de facturer à leurs clients les services qu'ils leur demandent effectivement. Cela devra se faire sur la base d'un modèle apportant beaucoup plus de transparence dans la définition des services rendus réellement.

L'étude de l'Université de St-Gall

Le rapport des travaux de recherche réalisé par le centre de compétence Sourcing dans l'industrie financière (CC Sourcing) de l'Université de St-Gall est le fruit d'une collaboration avec l'Institut d'informatique de gestion de l'Université de Leipzig et de l'Institut suisse pour la banque et la finance de l'Université de St-Gall. Cette étude se base sur une enquête effectuée entre décembre 2008 et septembre 2009 au moyen d'un questionnaire auquel ont répondu 104 entreprises ainsi que sur des interviews réalisées individuellement avec 10 personnes sur la situation de l'évolution future de l'industrie bancaire. Ce rapport n'existe qu'en allemand.

Pour en savoir plus: www.ccsourcing.org

Article par dans le magazine Banque et Finance de novembre-décembre 2010

Par Pierre-Henri Badel, www.adi-presse.ch

La crise financière n'a pas épargné les entreprises actives dans les sciences de la vie qui doivent désormais se battre de manière beaucoup plus énergique pour trouver les financements qui leur permettront de développer de nouveaux médicaments. Cela freine l'innovation, surtout quand elle est le fait de start-up ou de petites entreprises. Dès que leurs travaux de recherche débouchent sur des résultats encourageants et qu'une de leurs inventions commence à connaître un certain succès, elles investissent toutes leurs ressources dans la mise au point du produit et n'ont plus les moyens de s'occuper de sa production, de sa commercialisation et encore moins de sa distribution. Et pourtant, ce sont ces entreprises qui sont le moteur de l'innovation sur un marché très friand de nouveautés.

Roman Fleck, de la société genevoise Index, a évoqué sa recette à l'occasion d'une table ronde organisée durant le congrès Biosquare 2010 de Genève. Pour lui, il s'agit de prendre le meilleur parmi les composants en développement en évitant de se disperser. Encore faut-il opérer le bon choix. Un autre modèle d'affaires consiste à miser sur une molécule dans le cadre d'une plate-forme donnée. Ou de mettre l'accent sur plusieurs molécules, sachant que certaines mettent beaucoup de temps à parvenir à maturité.

Pour les investisseurs, la rentabilité qui prime. Des résultats à court terme permettent aux jeunes entreprises de faire patienter les pourvoyeurs de capitaux en attendant de tomber sur le produit miracle, souhaitant qu'il s'agira d'un block buster.

Les grands groupes pharmaceutiques ont une approche industrielle. Ils choisissent d'investir dans de jeunes compagnies à un stade très précoce de leurs innovations. Avec à la clé l'espoir d'une affaire très juteuse. La difficulté pour elles reste cependant de faire valider sérieusement le potentiel de ces recherches. Les grandes sociétés qui s'engagent sur cette voie sont rares. «Seules 3 à 4% des jeunes entreprises ont des accords avec les grands groupes pharmaceutiques» estime Stefan Catsicas, co-fondateur de la société Tilocor Life Science.

«Pour les grands groupes, il faut bien comprendre le processus de recherche» souligne Elmar Schnee, président de Merck Serono. «Et il faut avoir le courage d'abandonner le plus tôt possible des projets de recherche qui n'offrent pas de perspectives, et passer à une autre molécule». Si 2009 a été une année noire en terme d'investissement dans les biotech, on espère que 2010 sera une année de redémarrage. «Pour notre part, nous investissons dans ce en quoi nous croyons, sans nous préoccuper de critères extérieurs» souligne-t-il encore.

Les pays émergeants innovent

La Chine a compris l'intérêt de surfer sur la vague des sciences de la vie. Le gouvernement a débloqué d'importants programmes pour créer un tissu économique favorable à l'éclosion d'une authentique industrie indigène dans ce domaine. Elle a créé à cette fin une plate-forme duale visant à stimuler les échanges scientifiques et commerciaux aussi bien avec les Etats-Unis que l'Europe. Dans la banlieue de Shanghai, une véritable ville est sortie de terre pour accueillir les entreprises actives dans les sciences de la vie désireuses de concrétiser leurs projets.

L'objectif du National Bio-Science & Technical Park ne consiste pas seulement à attirer les innovations des chercheurs du monde entier, mais aussi à rentabiliser leurs travaux et à générer des revenus pour les entreprises étrangères. Le gouvernement chinois met aussi des fonds à leur disposition. Cet effort focalisé sur les nouveaux médicaments fait partie d'une stratégie nationale affirmée. «Nous ne voulons pas exacerber la concurrence, mais nous cherchons la convergence» a relevé à ce sujet Jun Ren, de l'organisation chinoise New Summit Biopharma lors d'une autre table ronde spécialement dédiée aux régions en fort développement dans les biotechnologies. «Et nous travaillons pour cela non seulement avec les grands groupes pharmaceutiques, mais aussi très volontiers avec des PME. (PHB)

L'achat en ligne et l'interaction bouleverse nos habitudes. Xavier Comtesse, délégué d'Avenir Suisse, et observateur averti de ces mutations, apporte un éclairage très cru de la situation des entreprises suisses dans le concert international en ce qui concerne l'exploitation des nouvelles technologies de l'information et de la communication, répond.

Xavier Comtesse met en particulier le doigt sur le fait que, malgré la position de pointe que détient la Suisse quant aux investissements réalisés dans ce domaine et le taux élevé de pénétration des ordinateurs personnels et autres appareils électroniques, la croissance de la productivité est extrêmement faible dans notre pays. Concrètement, cela signifie que les Suisses ne savent pas ou en tout cas très mal exploiter les retombées possibles de ces outils. Mais pourquoi les citoyens de notre pays ont-il tellement de peine à tirer parti de ces nouvelles technologies? C'est que nous nous avons voulu savoir.

Vous partez des mutations radicales qui doivent s'effectuer au sein des entreprises, mais une réelle prise de conscience des gens commence sur les bancs de l'école. La question consiste donc à savoir si notre système de formation est vraiment adapté à notre époque.
Effectivement. En Suisse, le système éducatif actuel a été défini en 1848 sur le modèle industriel de la division du travail. Il s'est basé sur les performances individuelles, en édictant des préceptes de base très stricts tels que l'interdiction de copier et de collaborer. Il a un peu évolué par l'instauration du précepte «apprendre à apprendre». Mais ce dernier reste basé sur la performance individuelle. Aujourd'hui, le niveau global des connaissances est tel que plus personne ne peut se targuer de tout savoir. L'homme ne peut donc avancer qu'en partageant ses acquis. L'exemple typique est illustré par le succès de concepts tels que Napster: chacun partage ses connaissances au niveau planétaire. C'est également le cas avec la communauté Open Source: le monde entier, pierre par pierre, contribue à l'édification d'un véritable monument. Mais toute cette activité s'effectue sans aucune contre-partie financière. Le seul bénéfice retiré par chacun des acteurs se situe au niveau du gain de compétence. De là découle une nouvelle réflexion sur la justesse de notre système éducatif, qui pourrait conduire à une rupture fondamentale. Ce changement de cap pourrait se concrétiser par exemple par des cours d'histoire dispensés en allemand. Ainsi, l'apprentissage des langues se ferait dans un contexte plus ciblé, par une approche collective plutôt qu'individuelle. Un travail de maturité «chacun dans son coin» est totalement dépassé.

Cela implique une redéfinition totale des méthodes et objectifs pédagogiques!
L'erreur fondamentale que les pédagogues ont commise au cours de ces dernières années provient du fait qu'ils ont cru que tout leur enseignement devait être basé sur la résolution de problèmes. Il s'agit aujourd'hui d'abandonner le concept de la problématique pour entrer dans celui du contextuel. Ce n'est plus le problème qui dicte la manière d'opérer, mais le contexte environnernental. Le meilleur exemple d'une telle approche est illustré par la conduite automobile. Dans une première phase d'apprentissage, on fixe son attention sur des règles bien établies, telles que le comportement à adopter à un croisement précis, soit en fonction d'un problème donné. Dans la réalité, on se trouve confronté à une situation très fortement conditionnée par le contexte: état de la chaussée, présence d'enfants hurlant sur les sièges arrière, etc.

L'enseignement tel qu'il est dispensé actuellement, avec une séparation très claire entre les matières, est donc une approche totalement dépassée?
Il faut faire attention à ne pas jeter le bébé avec l'eau du bain. Certaines connaissances fondamentales doivent malgré tout être acquises en utilisant des méthodes d'apprentissage classiques. Mais il est vrai qu'il faudrait les considérer comme une première étape seulement dans l'acquisition des compétences individuelles.

Quelles devraient être les qualités des transformateurs capables de réussir ta mutation des entreprises et de notre société?
Un transformateur est avant tout un innovateur, mais qui constitue réellement une catégorie bien à part. Il doit arriver à sentir comment on peut intégrer le consommateur dans la chaîne économique. Les premiers acteurs à avoir compris ce phénomène ont été les concepteurs du self-service. C'était la première fois que les consommateurs se trouvaient devant un assortiment de marchandises et qu'ils avaient la liberté de faire un choix sans être conditionnés par un tiers, en l'occurrence l'épicier. La deuxième étape a été celle du do it yourself. Le consommateur ne se limitait pas à choisir lui-même le produit dont il avait besoin mais participait en plus à son assemblage. Il se voyait déléguer la responsabilité de combiner les différents éléments de son achat tout en retirant une certaine jouissance intérieure dans l'activité personnelle qu'il déployait pour voir le produit prendre forme. Même s'il pestait parfois face à l'outil manquant ou aux vis inutiles!

On est encore loin des transformations fondamentales dont vous partez dans votre livre!
Oui, mais il s'agit des prémices d'un phénomène beaucoup plus profond. Avec le Web, on peut aller encore beaucoup plus loin. Dans un premier temps, le réseau a amené l'information chez le consommateur. Puis il a conduit au self-service en permettant d'acheter des produits proposés sur catalogue. Actuellement, il permet même d'exploiter des possibilités combinatoires comme par exemple construire virtuellement son vélo, son ordinateur, sa montre, etc. C'est l'étape moderne du do-it-yourself On peut choisir non seulement la couleur, mais chacun des composants du produit que l'on va utiliser. La phase suivante consiste à intégrer des outils pour prendre des décisions. Quant à l'ultime étape, elle se présente sous la forme d'un échange planétaire des connaissances, à l'image de l'encyclopédie mondiale Wikipedia à l'élaboration de laquelle chaque internaute peut contribuer.
Bien des entreprises traditionnelles ont franchi les deux premières étapes. Quelques-unes étudient ou testent la troisième et d'autres réfléchissent prudemment à la quatrième. On peut définir un transformateur comme quelqu'un qui a compris les implications et les enjeux de l'ensemble de ces cinq étapes. Ils ne sont pas légion, et la plupart de ceux qui ont réussi jusqu'ici ne sont pas des spécialistes du métier dans lequel ils ont décidé de se lancer. C'est probablement le fait que, pour percer dans cette voie, il faut faire abstraction des schémas classiques.

Est-ce dire qu'il faut aborder son métier avec une vision totalement différente?
On assiste en fait à la plus grande rupture que les technologies de l'information et de la communication ont produite dans l'histoire des rapports humains. Mais cela pose un réel problème: les hommes n'ont pas réellement compris que l'on est confronté à un changement fondamental de notre société. Le plus grave, c'est que, actuellement, environ 60% de la population échappe totalement à ce phénomène.

Les entités que vous mentionnez dans votre livre ont quasiment toutes été créées sur le net. Comment une entreprise traditionnelle doit-elle s'y prendre pour se transformer de l'intérieur de manière à s'adapter à ce nouvel environnement?
La majorité des grandes entreprises ont créé un Fonds de capital-risque pour stimuler l'émergence d'expériences dans le domaine du net. Microsoft a par exemple pris des participations dans 800 petites entreprises de ce type. Les sociétés suisses devraient s'en inspirer. On s'aperçoit entre autre que les transformateurs sont plus à l'aise pour évoluer dans de petites structures. Ils y apportent suffisamment de dynamisme pour opérer de véritables transformations quant au mode de fonctionnement des affaires. Certaines entreprises s'y sont engagées avec un succès indéniable. Prenez l'exemple de Nespresso qui a été un extraordinaire terrain d'expérimentation pour Nestlé. Ce service est aujourd'hui énormément apprécié et cela a très bien réussi. Il suffit souvent de très peu de chose pour parvenir à faire basculer les entreprises classiques dans les rangs de l'économie du net. Pour preuve, les Weblog: ils se sont imposés en très peu de temps et, aujourd'hui, ils ont un pouvoir tel qu'ils sont en mesure de changer le cours de l'histoire.
On constate que l'on se dirige inéluctablement vers une société du savoir. Grâce à Internet, celui-là n'est plus entre les mains des seuls experts, mais appartient aussi aux utilisateurs. Les connaissances humaines sont tellement vastes que plus personne ne peut toutes les maîtriser. Par contre, n'importe qui peut y accéder au travers de la Toile. La grande question est de savoir comment les médias vont réagir à ce phénomène. On constate en effet que, de nos jours, la valeur ajoutée des journaux télévisés est par exemple extrêmement faible. La majorité des gens ont déjà eu connaissance par Internet des informations qu'ils diffusent.

La décision de nombreuses sociétés de délocaliser leurs centres d'appel à l'étranger est-elle aussi dans le droit fil de ces transformations?
On s'aperçoit que, d'une manière générale, la valeur ajoutée apportée par certaines entreprises se perd. La plupart des métiers intermédiaires vont en souffrir. Il ne restera qu'une frange de métiers que l'on peut estimer à 10% qui apporteront des réponses locales en terme de valeur ajoutée. Toutes les autres devront être globales.
La grande nouveauté, c'est que dans cette globalisation, on quitte le domaine général pour des centres d'intérêts particuliers. On assiste à un essor dans le secteur de l'alimentation, des médicaments, etc. Et l'on peut décliner ces nouveaux pôles d'activité à l'infini. La seule constante est que l'on quitte enfin une société qui est guidée par l'offre pour entrer de plain-pied dans une économie pilotée par la demande. On voit émerger la notion de «possomateur», acronyme de producteur et consommateur. Les consommateurs deviennent en même temps des producteurs.

A quel horizon de telles transformations se généraliseront-elles?
Elles ont émergé petit à petit. Tout ce mouvement s'est naturellement beaucoup accéléré avec le Web mais il faudra encore une ou deux générations pour que cela se banalise totalement. L'industrie classique ne disparaîtra pas totalement pour autant et maintiendra sa présence dans l'économie, à l'instar de la paysannerie aujourd'hui.

Propos recueillis par Pierre-Henri Badel, (c), www.adi-presse.ch

Selon une nouvelle étude de KPMG, intitulée «Beyond the Baby Boomers: The Rise of Generation Y», de profondes mutations démographiques devraient pousser les établissements spécialisés dans la gestion de fonds à regarder au-delà des enfants du baby-boom et à s'intéresser à la génération des jeunes de «20 à 30 ans». Celle-ci relève que ce secteur n'est pas conscient du changement de génération affectant sa clientèle et ses employés ou qu'il est tout simplement insuffisamment préparé à y faire face.

Les fonds accumulés au cours des vingt dernières années l'ont été par la génération vieillissante des enfants du baby-boom nés dans les quinze années précédant 1961. De nombreux acteurs du secteur de la gestion de fonds ont l'intention de rester focalisés sur cette génération du baby-boom même si les tendances démographiques de la prochaine décennie indiquent que le nombre de personnes entrant dans un stade de constitution de patrimoine (tranche d'âge de 40 à 59 ans) commencera à reculer aux Etats-Unis à partir de 2013.

Les gestionnaire de fonds renâclent à s'adapter
Seulement 28% des opérateurs de l'industrie de la gestion de fonds interrogés envisagent de développer la relation clientèle avec les représentants de la jeune génération au cours des cinq prochaines années. A ce pourcentage s'ajoutent les 22% d'acteurs qui se sont réorientés vers la jeune génération au cours des deux dernières années. Toutefois, ces chiffres indiquent que seule la moitié du secteur de la gestion des fonds réoriente son action en direction ce segment de marché stratégique. L'étude montre que les acteurs du secteur ont une même perception de ce que veulent les enfants de la jeune génération.

Manque d'unité sur la manière d'approcher les jeunes
Deux réponses reviennent très fréquemment: les fonds de placement collectifs et les actions. Toutefois, le secteur est divisé sur la manière de susciter l'intérêt ou d'approcher la jeune génération: neuf stratégies ont reçu un nombre minimal de réponses. Le secteur connaît donc mieux ses produits que ses futurs clients ou la manière d'attirer leur attention. Seulement 2% des personnes interrogées pensent que les produits autogérés pourraient séduire la jeune génération. Néanmoins, les groupes de discussions des différentes villes ont souligné que la jeune génération veut pouvoir consulter son portefeuille chaque jour.
L'industrie de la gestion de fonds ne brille guère par sa capacité à conserver ses jeunes collaborateurs. L'étude montre que 25% des acteurs du secteur ont un taux de rotation de leur effectif supérieur à 30 pour cent parmi leurs employés issus de la jeune génération. Et pourtant seulement 1% des acteurs interrogés ont estimé qu'ils n'avaient pas réussi dans le recrutement et la rétention.

Nous entendons souvent que nous sommes entrés dans l’ère de l’information. On parle d’ère postindustrielle, de civilisation des services. En effet, les tendances que le monde développé a expérimentées au cours des décennies passées migreront indubitablement au cours du siècle prochain en direction des économies émergeantes. Et comme les techniques industrielles deviennent toujours plus automatisées et que la qualité des produits va naturellement de soi, la différence se fera au niveau des services. Si l’on prend l’exemple de l’industrie des télécommunications, on constate que les principaux fournisseurs de services utilisent les mêmes lignes téléphoniques, câbles, fibre réseaux optiques et ondes, ainsi que le matériel et le logiciel développés et produits par le même groupe de fournisseurs. De plus, la précision et la qualité de ces produits sont extrêmement élevées.

Seul le service fait encore recette
Pourquoi dès lors, un client sélectionne-t-il un service du téléphone cellulaire, un opérateur, un fournisseur d’accès Internet, etc. plutôt qu’un autre? Le prix est un facteur évident. Mais les coûts de tous ces services continuent à baisser au fur et à mesure que la concurrence devient plus vive et si on les analyse dans leur structure, on s’aperçoit qu’ils ne présentent souvent que de très petites différences. Finalement, le critère clé est souvent constitué du niveau de qualité du service. Si l’on veut faire une réelle distinction entre les différents concurrents, il faut procéder à une synthèse de toute une série d’éléments pour laquelle il faut disposer du matériel, logiciel, avec une grande précision au niveau du service et de l’accessibilité dans de très brefs délais.
A cela s’ajoutent sa convivialité et sa capacité à satisfaire le client. Mais comment mesurons-nous la qualité du service? Tous les changements provoquent des mini-séismes pouvant mettre en péril l’existence même d’une entreprise. Quand on travaille dans un domaine où l’on est encore protégé par des lois et des positions monopolistiques, le mal est moindre. Mais notre économie essaie par tous les moyens de se défaire de ses mauvaises habitudes liées au penchant qu’elle a de considérer le client comme un administré.

Des réactions instinctives
La plupart des chefs d’entreprise essaient de contrecarrer ce phénomène dévastateur en mettant en place un système de contrôle de la qualité qui soit efficace en tant qu’outil méthodologique basé sur des moyens techniques sophistiqués. De nombreux programmes prétendent par exemple répondre aux problèmes de la gestion des processus industriels. Ils incluent des notions telles que le zéro défauts, la gestion par les objectifs, la gestion de la qualité totale et le reengineering. Quel que soit le système utilisé, on constate alors que les lacunes de tous ces systèmes sont très importantes en raison de leur mauvaise adéquation à gérer les phénomènes fluctuants. On peut changer très facilement les outils utilisés au sein d’une entreprise, mais si leur acceptation n’est pas réellement acquise, le personnel impliqué par leur déploiement n’en comprendra pas le véritable intérêt.
Il s’agit donc en premier lieu de vaincre la résistance au changement non pas en l’imposant, mais en faisant comprendre à ceux qui sont impliqués dans ce processus tout le bénéfice qu’ils auront à en tirer personnellement. Aujourd’hui, l’approche qualité dans le fonctionnement des entreprises est beaucoup plus basée sur la formation de sa main-d’œuvre et sur sa motivation profonde à incorporer cette notion dans le contexte de la culture d’entreprise.

Accompagner le changement
On comprend alors très vite la nécessité de former les gens à accepter les changements, de les accompagner dans cette voie plutôt que de la leur imposer en leur enseignant de force comment utiliser de nouveaux outils qui sont rejetés dans le plus profond de leur être. Une approche orientée client ne peut passer à côté d’un accompagnement de ceux-ci dans toute la phase du changement. Une telle approche s’inscrit parfaitement dans la philosophie des techniques dites de gestion des relations à la clientèle (ou Customer Relationschip Management - CRM). Il faut les faire rêver sur un monde où tout irait beaucoup mieux. «Imaginez-vous un moment comment ce serait si...» pourrait être le leitmotiv. On ne dit pas aux gens à qui on a affaire, que ce soit les clients ou les employés, que demain, on travaillera de telle manière, mais bien que si l’on procède de cette manière, voici les résultats que l’on obtiendra. En leur posant immédiatement la question qui s’impose: «Qu’en pensez-vous?» Cet accompagnement dans le changement est beaucoup plus enrichissant et motivant que le fait de leur donner comme premier pensum de mettre toutes leurs affaires dans un carton et de les déménager sur un autre site. Il s’agit ensuite de développer une philosophie basée sur la qualité en plaçant des objectifs à court terme et en s’efforçant de les mettre en place à plus long terme.

Développer une stratégie à long terme
L’objectif final consiste à mesurer les défauts à des taux de probabilité de seulement quelques cas isolés par million de possibilités. On se souvient des programmes dits zéro défauts des années 60. Aujourd’hui, cette notion est devenue caduque car on mesure aujourd’hui en priorité la satisfaction du client et l’on utilise pour cela des équipes pour réduire les erreurs de façon continue. La probabilité de défauts par millions dans certains processus est généralement si faible (tout se passe globalement assez bien) qu’elle est souvent perçue comme «perfection virtuelle» qui doit être combattue. Si le personnel exécutif, les cadres et les directeurs généraux peuvent croire que ce but est possible et communique cette croyance, alors cette approche a une bonne chance de succès.

Engager des professionnels
Une avancée majeure dans la volonté d’attaquer à la base les problèmes d’assurance de qualité consiste à nommer des experts compétents qui soient assignés à plein temps (durant une période précise) pour organiser des équipes afin de travailler sur les projets de l’amélioration. La question dépend de la manière dont les cadres auront la capacité de comprendre que créer des équipes idoines n’est pas suffisant, à moins que l’organisation change la manière de s’adapter aux nouveaux objectifs et méthodologies. Les experts qui sont chargés d’accompagner ces changements dirigent alors les équipes du projet en déployant des méthodes et outils permettant de réaliser des économies du coût mesurables.
Ils agissent aussi comme agents du changement. Les plus habiles maîtrisent les outils et les appliquent à plusieurs projets avec succès. Ceux-ci sont définis en tant que tels dans des laps de temps et une qualité précis. C’est à ce prix que les changements engagés au sein des entreprises porteront réellement leurs fruits à long terme et permettront aux actionnaires de profiter également de leurs investissements. Car comme le révèlent les statistiques, les grandes manœuvres économiques, les regroupements et les fusions d’entreprises ne sont qu’une thérapie à court terme pour corriger des erreurs stratégiques antérieures et bénéficient très rarement aux actionnaires et aux économies locales.