Les entreprises manquent de vision stratégique
Economiste, associé de l'agence Crousaz & Partenaires, Stratégie et Communication SA et chargé de cours à la HEG de Fribourg, Maurice Levrat exprime un avis très critique sur le fonctionnement actuel des PME et sur leur évolution.
Les PME de notre pays ont une tendance marquée à privilégier très fortement les comportements pragmatiques de court terme et à ignorer les démarches plus conceptuelles», relève en préambule Maurice Levrat. Paniqués par des récessions qui se succèdent, rares sont les patrons d'entreprises qui prennent le temps de réfléchir au long terme. A leur décharge, il faut cependant relever que souvent, la pression des conseils d'administration ne leur facilite pas la tâche. On observe que cette attitude consistant à se méfier de ce qui est intellectuel touche par ailleurs aussi certaines institutions de formation supérieure.
«Ce n'est certainement pas la meilleure façon de former les élites pour les tâches auxquelles elles auront à faire face demain» commente Maurice Levrat. Uisolement de la Suisse n'est pas qu'économique; il aura probablement tendance à devenir intellectuel. Cela n'est pas sans conséquence sur le dynamisme de nos entreprises sur les marchés mondiaux. Car notre prospérité est liée à notre capacité de concevoir et d'imaginer. C'est d'elle que vient notre croissance. «Dans notre pays, l'absence de croissance économique, que l'on constate depuis maintenant plus de dix ans, n'est certainement pas étrangère à cette lacune fondamentale», constate Maurice Levrat.
Méthodique mais pas assez penseur
«La principale faiblesse de nos entreprises se situe indiscutablement au niveau de leur réflexion stratégique, et plus particulièrement dans leur stratégie marketing» précise-t-il. Certes, la réflexion stratégique seule ne suffit pas. Elle n'en demeure pas moins le fondement de toute action entrepreneuriale. «La vision est une notion qui n'a rien de mystique. Elle réfère directement aux résultats à obtenir à terme, aux objectifs à atteindre. En cela, le chef d'entreprise retrouve sa nature de pragmatique réaliste» affirme Maurice Levrat.
L'entreprise est en effet le lieu où s'opère un subtil dosage de gestion et de vision. «C'est la force combinatoire des deux ingrédients qui rend l'entreprise efficace», insiste Maurice Levrat. En l'absence de vision, il n'y a évidemment pas place pour le leadership. Hypertrophie de gestion et carence de leadership sont, en fait, les deux faces d'une même médaille: pour pallier au manque de leadership, nombre d'organisations concentrent leurs énergies à peaufiner le management. Traînant leur manque de vision, nombreuses sont les entreprises qui finissent par fabriquer de la bureaucratie et de la hiérarchie intermédiaire, neutralisant les gains de productivité dégagées dans les fonctions de production.
Un bilan désastreux
Le bilan des fusions depuis les années 80 est consternant. De nombreuses études américaines et européennes corroborent le fait et démontrent que, dans leur grande majorité, les fusions ont débouché sur des pertes considérables de valeur pour les actionnaires et les collectivités, de même que sur des pertes de savoir-faire pour les entreprises elles-mêmes et leurs personnels. Par ailleurs, les fusions confrontent inévitablement des cultures d'entreprise souvent fort différentes qui génèrent des tensions importantes, tant aux niveaux opérationnels que du management. «L'amélioration de la rentabilité devient quasi obsessionnelle car il faut prouver rapidement que les économies d'échelle promises par la fusion sont bien réelles et que l'on peut faire mieux et plus avec moins», remarque Maurice Levrat. Standards, ratios et performances deviennent les maîtres mots, mais les valeurs essentielles de l'entreprise, à savoir, son personnel, ses clients, ses marchés, le patrimoine et les savoir-faire se déprécient progressivement. Ce processus est notoire et d'ailleurs fréquemment dénoncé. Mais les mêmes erreurs semblent devoir se répéter inéluctablement, comme si l'on n'apprenait rien de nos expériences.
«L'observation prouve que ce sont des considérations purement mercantilistes d'enrichissement personnel et non la stratégie qui président à la plupart des fusions. Cette dernière n'est, en l'occurrence, qu'un douteux prétexte!» remarque Maurice Levrat. «Les primes payées pour faciliter les transactions ont trop souvent atteint des niveaux surréalistes. Malheureusement, les dividendes de ce genre de rackets sont de court terme et quasiment nuls sur les plans de la création de valeur et du pouvoir d'achat.
Le paradoxe est que d'un côté on s'évertue - la plupart du temps avec l'aide des pouvoirs publics - à favoriser les processus de création d'entreprises et que d'un autre, on sape la substance d'entreprises existantes par des alliances contre nature et sans justification économique. La capacité à innover, dans de nombreuses entreprises, est indiscutablement la première clé de la prospérité de notre pays. La croissance interne par l'innovation est souvent une réponse plus adéquate que la fusion.
Jamais à l'abri d'une fusion
«Intellectuellement parlant, si l'on veut rester honnête, les choses ne sont pas tout à fait aussi simples que ça», soutient Maurice Levrat. Lorsque nous évoquons ces réalités, nous n'échappons pas à une certaine schématisation. Surtout si elle est de petite ou de moyenne taille, une entreprise qui innove sera toujours à la merci d'un prédateur, concurrent ou non, qui mettra le prix fort pour l'absorber. Par ailleurs, il faut bien admettre que la mortalité des entreprises est un phénomène presque aussi naturel que pour les êtres humains. Et pour compenser celles qui disparaissent, nous devons absolument en faire naître de nouvelles. Mais ça, c'est une autre histoire...
«Poser un diagnostic critique sur ce que l'on appelle pompeusement aujourd'hui la gouvernance d'entreprise ne sert pas à grand-chose si l'on se borne au constat», ajoute Maurice Levrat. Aussi s'efforce-t-il d'apporter - dans la mesure de ses moyens - une contribution personnelle et concrète en faisant passer quelques idées nouvelles susceptibles de régénérer les mentalités managériales.
Pierre-Henri Badel, © www.adi-presse.ch
