Apprendre à déléguer, clé de la gestion

Gérer une entreprise, un département ou un service passe par la collaboration d'une équipe dans le but d'atteindre un objectif commun.

Nombreux sont les cadres d'entreprise à avoir de la peine à déléguer les tâches dont ils sont responsables. Il existe à cela de multiples raisons. La première est due au fait que le supérieur hiérarchique croit souvent détenir le savoir-faire permettant d'être plus efficace que les autres. Il pense aussi que, si l'affaire tournait mal, il aurait ensuite deux fois plus de travail pour redresser la barre. Déléguer, c'est également avoir le sentiment de perdre un peu de son pouvoir. Certains chefs ont horreur de se trouver dans une telle situation.
«Cela exige un réel dépassement de soi en terme d'humilité» reconnaît Danielle Pahud, d'Atouts Entreprises à Monthey.
D'autres considèrent qu'ils sont les seuls à pouvoir atteindre le niveau d'exigence requis, ou estiment ne pas connaître suffisamment les capacités de travail de leurs collaborateurs. Enfin, un bon nombre de dirigeants préfèrent exécuter le travail eux-mêmes plutôt que de perdre du temps à expliquer ce qu'il faut faire. Avec de tels arguments, il va sans dire qu'aucune organisation ne peut évoluer et qu'elle va certainement végéter en bloquant du même coup tout le dynamisme d'une équipe.

Instaurer un climat de confiance
«La difficulté à déléguer provient souvent d'un manque de confiance en soi. De ce fait, la personne a aussi intuitivement un manque de confiance dans les autres. Elle juge qu'ils n'arriveront pas aussi bien qu'elle-même» explique Danielle Pahud. Si c'est effectivement le cas, il faut donc apprendre aux autres comment procéder. «Il s'agit d'un problème de comportement» poursuit-elle en substance «car cela reflète un manque de pédagogie appliquée».
Tout responsable doit obligatoirement tenir compte de l'aptitude des autres s'il entend pouvoir exécuter les missions dont il a la responsabilité dans les meilleures conditions possibles. Sans quoi il va automatiquement se retrouver dans une situation de tension perpétuelle qui nuira inéluctablement à sa santé et à sa vie personnelle. «Quand on croit que l'on sait systématiquement mieux faire que les autres, cela dénote une réelle crainte de perte de son pouvoir» estime Danielle Pahud. La personne a peur que d'autres acquièrent les capacités qu'elle a mis longtemps à acquérir et de s'en faire déposséder par quelqu'un qui sera plus performant que lui.
L'une des recettes du succès passe aussi par la capacité que le dirigeant a de déléguer un certain nombre de missions sans le faire dans l'urgence. «Il faut prendre le temps d'élaborer un véritable contrat de délégation» note à ce propos Bernard Besson, de Coaching Services à Lutry. L'avantage est de générer un climat de confiance, une des formes les plus évoluées de la motivation. Il permet la concertation sur les choses essentielles. Toute latitude sera ensuite laissée aux différentes cellules pour assumer leurs tâches spécifiques. Quand on a l'intention de déléguer, il faut évidemment s'assurer au préalable que son subordonné travaille dans un cadre clairement défini. Il doit aussi pouvoir compter sur l'appui nécessaire pour exécuter sa mission. Déléguer est en outre synonyme de développement, tant en ce qui concerne la personne concernée que l'organisation elle-même.

Une bonne compréhension de l'objectif
L'objectif de toute politique cohérente consiste à confier une tâche bien spécifique à chaque collaborateur pris individuellement. La clé du succès passe aussi par une bonne compréhension de l'objectif final. Ce n'est qu'en saisissant bien tous les tenants et aboutissants que la personne pourra s'identifier à sa mission et déploiera toute l'énergie voulue pour l'exécuter.
Le degré de motivation dépend enfin de la marge de manœuvre laissée au collaborateur en charge du dossier pour qu'il atteigne le résultat recherché. Ce n'est en effet pas en lui imposant une méthode donnée qu'il saura s'identifier à son travail. Il s'agit surtout pour le gestionnaire de mettre à sa disposition les outils et documents nécessaires de sorte qu'il puisse réellement attaquer le problème en toute connaissance de cause.
La délégation des tâches ne dispense pas pour autant le responsable de procéder à une série de contrôles permettant de suivre l'évolution du projet et de prendre des mesures correctives le cas échéant. «Certains viennent derrière le dos du collaborateur pour voir comment il s'y prend dans sa tâche» avoue Bernard Besson. «Cela ne peut déboucher que sur un échec car déléguer exige de laisser une certaine autonomie sur la manière de parvenir au résultat. Celui qui délègue n'est pas responsable de la méthode utilisée mais du résultat obtenu» précise-t-il.

Vers un enrichissement mutuel
Ce n'est qu'en dosant judicieusement ces divers ingrédients que l'on parviendra à faire avancer les choses et à permettre à l'organisation d'évoluer dans le bon sens. «Si l'on délègue en y mettant les formes et en préparant la procédure, on valorise incontestablement le collaborateur» reconnaît Bernard Besson. «Si l'on respecte ces critères, cela ne peut que bien se passer» La délégation des tâches représente aussi un levier efficace pour améliorer les compétences de chacun. Cet enrichissement professionnel doit pourtant être partagé pour que les personnes concernées se sentent valorisées.
Il sert également à améliorer le savoir-faire du groupe dans son ensemble. Le chef de l'équipe apprendra du même coup d'autres méthodes pour atteindre un but donné, peut-être avec des niveaux qualitatifs plus ou moins satisfaisants. Dans ce sens, la délégation des tâches est un outil d'enrichissement personnel pour ceux qui sauront la maîtriser avec doigté.