Faut-il gérer une PME comme une grande entreprise?

Pour beaucoup d'auteurs, le succès des PME repose largement sur leur capacité à mettre en place une gestion rigoureuse. C'est donc tout naturellement que les chefs d'entreprise se voient abreuvés de conseils, d'articles et d'ouvrages leur décrivant comment améliorer leur gestion. Mais la plupart des conseils prodigués proviennent d'expériences réalisées dans des entreprises de taille importante, et nous devons nous interroger sur la pertinence de ces conseils pour les PME. Nous pouvons même nous demander si une focalisation excessive sur de nouveaux modèles ne risque pas d'avoir des effets nocifs.
Trop de procédures, trop de structures, trop de gestion, peuvent être à l'origine d'une augmentation des coûts et d'une perte de réactivité. En singeant les grosses entreprises, les PME risquent de perdre leurs atouts que sont la créativité, la souplesse, la souplesse, la rapidité de réaction, la légèreté des coûts de structure. Cela au moment même où les grosses entreprises font le chemin inverse et se démembrent pour retrouver cette réactivité qui leur fait trop souvent défaut.
Les dirigeants de PME doivent donc, plus que jamais, faire preuve de discernement dans l'adoption de nouveaux modèles de gestion et renoncer aux satisfactions égocentriques que peut leur procurer la mise en oeuvre de modèles qui seraient presque parfaits s'ils n'étaient si complexes et si coûteux.

Les mythes en gestion
Les dirigeants, comprenant qu'il serait vain de tenter de maîtriser la complexité de leur environnement, concentrent le plus souvent leur énergie sur des modèles simplificateurs. Un tel répétera inlassablement que l'essentiel, pour l'entreprise, est d'avoir un petit nombre de marques leaders partout dans le monde, tel autre sera obsédé par la qualité et viendra essayer lui-même les produits qui sortent de l'usine.
Ce style de management, que l'on peut qualifier d'obsessionnel, présente l'avantage d'imprimer une orientation à l'entreprise et d'assurer une forte cohérence aux actions menées. Encore faut-il que l'impulsion donnée corresponde à la réalité et ne soit pas simplement basée sur des valeurs abstraites!
Les credo changent, l'entreprise doit externaliser tout ce qui ne correspond pas à son cœur de métier, réduire le nombre de niveaux hiérarchiques, se transformer en un réseau de petites structures flexibles, etc.
Il est trop tôt pour juger de la pertinence à long terme de ces nouvelles obsessions, mais les leçons des expériences antérieures nous permettent de douter de leur valeur universelle. Ainsi l'externalisation poussée à l'extrême risque-t-elle de fragiliser l'entreprise, qui peut avoir des difficultés à innover, à maintenir la qualité ou même à trouver des sous-traitants.

Conserver des méthodes simples
La sophistication d'une procédure n'est pas garante de son efficacité, et des méthodes qui peuvent paraître désuètes sont parfois plus efficientes que les dernières innovations du marché. Prenons l'exemple de la gestion de stock. Il paraît impensable aujourd'hui de ne pas mettre en place un système de gestion de stock informatisé, avec un inventaire permanent et des procédures de réapprovisionnement automatique.
Songeons maintenant aussi au coût d'installation et de gestion de ce système, aux contraintes de saisie, aux inévitables erreurs qui rendent nécessaire la réalisation d'inventaires physiques fréquents, aux «stock pirates» qui ne manqueront pas de se créer pour parer aux imprévus.
Au final, pour certains approvisionnements non stratégiques, on peut se demander si la bonne vieille méthode consistant à gérer visuellement les stocks - un trait rouge indiquant la nécessité de se réapprovisionner - n'est pas suffisante pour beaucoup de petites structures.

Favoriser et maintenir des structures légères
La PME est vite confrontée à un dilemme : si elle reste peu structurée, centrée autour du fondateur, elle risque de compromettre sa croissance. En revanche, si elle se structure, généralement en créant de nouvelles directions, elle risque de compromettre son équilibre financier. Les modifications de structure ne doivent donc pas être décidées par référence à l'organisation d'une grande entreprise qui peut amortir ses frais de structure sur un grand nombre d'unités vendues, mais en fonction de la capacité d'absorption de ces coûts supplémentaires par l'activité actuelle et prévisible de la société.
Prenons l'exemple d'une PME qui s'enorgueillit d'avoir obtenu des marchés à l'international et décide aussitôt d'embaucher un directeur export. Cette solution, qui sur le papier paraît conforme au besoin, peut se montrer ruineuse et inadéquate en raison de la faiblesse du chiffre d'affaires réalisable à l'exportation.

Conserver l'esprit d'entrepreneur
On peut croire à tort que le succès de l'entreprise réside uniquement dans sa capacité de gestion, par exemple dans sa bonne maîtrise du besoin en fonds de roulement. Il s'agit d'une idée fausse, une bonne gestion est une condition nécessaire mais pas suffisante à la réussite. Celle-ci exige surtout de la capacité à innover, à comprendre les besoins des clients et à les satisfaire. Les méthodes de gestion doivent permettre d'épargner le temps et l'énergie du chef d'entreprise, au lieu de l'absorber, comme c'est trop souvent le cas. Il peut ainsi se concentrer sur l'animation de ses équipes et sur l'innovation.

S'insérer dans des réseaux
La modeste taille des PME constitue tout à la fois une qualité et un défaut. La PME doit donc s'efforcer de tirer les avantages de la taille réduite en termes de souplesse, de réactivité et de simplicité sans trop souffrir de l'inconvénient que constitue cette faible taille en termes de puissance commerciale et financière.
L'insertion dans des réseaux, la création d'alliances, la mise en commun de moyens, permettent dans certains cas de combler partiellement ces faiblesses.

Ifcam