Les diversifications ne s’improvisent pas
Écrit par Administrator Samedi, 21 Juillet 2007 14:22
Dans les grandes entreprises, la tendance est aux désinvestissements. Ils démontrent que les cycles économiques défont souvent ce qu’ils ont initié précédemment. Professeur de management à l’IMD, Georges Haour connaît bien ces phénomènes. Son avis est très précieux.
Dans les années 70, dans toutes les entreprises, la mode était à la diversification. Une mode qui nous venait des Etats-Unis, et qui était justifiée par une réflexion très triviale: «Souvent les entreprises qui étaient très focalisées se faisaient doubler par des nouveaux venus» rappelle Georges Haour. Ce phénomène est illustré par un exemple encore récent, celui d’Easyjet. «Une compagnie qui possède une capitalisation plus importante que celle de Swissair à la grande époque.»
La recherche de diversifications est très logique dans un monde en constante mutation technologique. Même si elle débouche sur la constatation que l’on a fait fausse route et que cette voie bute contre un mur. Comme ce fut le cas de l’horlogerie suisse quand elle s’est lancée dans le tout électronique. Aujourd’hui, elle a regagné ses lettres de noblesse en capitalisant sur ses efforts de diversification tout en cultivant avec beaucoup de talent sa tradition.
«La diversification la plus évidente est celle qui consiste à se développer géographiquement» rappelle Georges Haour. «Mais en raison de la mondialisation, les secousses économiques se ressentent aussi partout» poursuit-il. «On est donc en droit de se demander si cette diversification est suffisante. Comme personne le sait, pas même les experts, il faut alors être suffisamment agile pour prendre des initiatives. Et si le marché s’écroule, passer à autre chose.»
Créer des cellules de diversification
Pour Georges Haour, l’important pour les entreprises - qui ne sont que des bureaucraties - est de créer des poches entrepreneuriales. C’est ce qu’il stimule dans le cadre d’un programme de formation pratique à l’IMD, appelé Venture Booster. «Le but est d’aider les grandes entreprises à développer rapidement de nouvelles activités dans un secteur assez différent de leur métier de base («core business»). Et surtout de lâcher suffisamment la bride à ces entités, ce qui stimulera la créativité et le dynamisme de ces cellules qui sont de véritables laboratoires d’expérimentation. «Les entreprises sont de plus en plus intéressées (et condamnées - ndlr) à évoluer» explique Georges Haour. «Rien ne sert de courir toujours plus vite et croître sans évoluer.»
Une telle démarche ne peut en effet déboucher que sur un échec d’autant plus cuisant que quand la machine est emballée, elle ne peut plus s’arrêter. Les exemples de grands groupes qui se sont écroulés subitement sont nombreux.
L’idée est pourtant d’intéresser les actionnaires à comprendre une telle démarche pour que la direction ait leur plein assentiment et support dans cette voie. Sans oublier de contenir ces efforts de développement dans un cadre financier bien défini. Les programmes de formation (on pourrait même parler en l’occurrence de coaching) visant à stimuler des cellules de développement sont calqués sur l’esprit qui a été insufflé par les créateurs de l’IMD. «Le succès de cet institut découle d’une astuce très simple: il a été créé par une bande de professeurs qui avaient un certain nombre d’idées spécifiques de management» explique Georges Haour. «La principale était de faire participer les élèves, de stimuler l’échange d’idées, d’expériences et en fait d’aider les équipes à développer leurs activités.»
La recette a réussi. Les participants viennent maintenant du monde entier pour profiter pendant quelques semaines du coaching et des expériences des professeurs lausannois pour faire avancer les choses au sein des grandes entreprises, qu’elles soient allemandes, françaises ou japonaises.
Les délocalisations ne sont pas une fatalité
Il est très symptomatique de voir combien d’entreprises ont totalement perdu pied ces dernières années, ont dû délocaliser leur production et finalement abandonner des pans entiers de leurs activités. A ce sujet, Georges Haour a un avis très tranché: «Les délocalisatiens ne sont pas une fatalité. Voyez le groupe Swatch, il a réussi à s’adapter en quelques années alors que tout le monde le disait perdu.» Il n’y va pas par quatre chemins. Pour lui, tous ces problèmes sont liés à la qualité du management. «Ils n’ont pas investi à bon escient. Le management n’a pas été assez prévoyant et n'a pas bénéficié d’une marge de manœuvre suffisante» analyse-t-il.
Quand un nouveau directeur est appelé en dernière extrémité, alors que le patient est mourant, qu’il a épuisé toutes ses ressources, il n’y a plus grand chose à faire pour lui. «Dans certains cas extrêmes, on est condamné à délocaliser» reconnaît-il. Pourtant, aucune entreprise n’est pareille et il n’existe pas de recette miracle.
Garder le sens de la raison
L’important est de prendre le problème suffisamment en amont pour ne pas se retrouver dans une telle situation. «C’est le cas de la bulle Internet. Il s’est agi d’un phénomène exorbitant et ridicule. Les gens avaient totalement perdu la raison» s’insurge-t-il. «C’est là que l’on voit que les hommes sont d’un conformisme incroyable» analyse Georges Haour.
Comme le monde entier se lançait tête baissée dans cette direction, les dirigeants du monde entier étaient convaincus qu’il fallait aussi s’y précipiter. Les acteurs de ce mélodrame étaient certains que cela allait marcher. De très grandes banques sont même tombées dans le panneau. Chacun était persuadé de pouvoir gagner beaucoup d’argent au passage.
Encore un espoir pour tes start-up?
L’effondrement de la bulle Internet a naturellement eu des répercussions directes sur le financement des nouvelles entreprises. «Dans la Silicon Valley, même le prix des maisons individuelles baisse. Cela ne s’était jamais vu jusqu’ici» constate Georges Haour. «Mon souci est qu’il ne faut pas que cela décourage les entrepreneurs à se lancer dans la bataille.» Il existe pourtant des secteurs, tels que la biotechnologie, qui résistent bien à ce phénomène de désintéressement des financiers pour les nouvelles «jeunes pousses». Ce secteur paraît plus solide et semble malgré tout intéresser le monde de la finance, même s’il faut beaucoup plus d’argent pour s’y lancer.
Au cours de ces cinq dernières années, il s’est créé énormément d’entreprises et leurs créateurs ont tiré les leçons de l’implosion de la bulle Internet. Cela les a refroidis. Aux Etats-Unis, quand ils ont atteint l’âge de 30 ans, les entrepreneurs ont déjà fait faillite deux fois. Cela ne les dérange pas et personne ne leur en fera le reproche.
En Europe - et surtout en Suisse - la situation est toute différente. «Je me demande dans quelle mesure l’expérience ne s’avère pas être un réel frein à l’esprit d’entreprise» s’interroge Georges Haour. «Quand on est entrepreneur, il faut avoir une passion qui doit être nourrie par un impact sur la société» souligne-t-il. «Mais elle ne doit pas être aveugle.»
«En temps normal, on compte qu’après cinq ans, trois-quarts des entreprises technologiques auront disparu» rappelle Georges Haour. «En période de difficulté économique, ce taux est encore plus élevé.» La Suisse n’est pourtant pas si mal lotie et le financement n’est pas forcément le plus grand handicap des entrepreneurs. Selon une étude qui est en train de se réaliser dans le cadre de l’IMD, dans tous les pays de l’OCDE, le financement se situe en deuxième position des plus grands problèmes rencontrés par les entrepreneurs. En Suisse, ce facteur se retrouve au troisième rang derrière la formation et surtout les normes socioculturelles (le goût du risque).
