Outsourcing: les migrations parfois ardues

Lundi, 31 Janvier 2011 17:40

Dossiers - Informatique

Il ne faut pas craindre d'affronter les problèmes rencontrés dans le cadre des contrats d'outsourcing si l'on veut réduire les risques et les coûts en cas de changement de fournisseur.

Par Pierre-Henri Badel

Celui qui confie pour la première fois la gestion de son informatique à une société de services externe n'est pas forcément gagnant du premier coup. Il peut déjà être confronté à des écueils lors de la phase de transition, à savoir quand s'effectue le transfert des services. Souvent, tous les niveaux de qualité de services ne sont même pas atteints une année après le début de la validité du contrat.

Dans certains cas, on effectue aucune mesure du niveau de performances, même si cela a été prévu contractuellement, révèle une étude réalisée par la société Active Sourcing. Dans la majorité des entreprises, la transparence s'est même pas assurée en matière de performances et de coûts. Cela occasionne des conflits durables avec le partenaire externe. Il est alors grandement temps de revoir fondamentalement les conditions de l'externalisation.

Le fossé se creuse

Au cours de ces vingt dernières années, l'externalisation de l'informatique a fortement évolué. On parle aujourd'hui de la troisième génération de l'outsourcing, qui tire son enseignement des deux premières vagues de ce phénomène. L'échange d'expérience dans ce domaine s'avère pourtant toujours autant insuffisant. Comme ce fut souvent le cas jusqu'ici, il existe encore beaucoup trop d'entreprises qui signent leur premier contrat sur une très longue durée et qui sont déjà confrontées à des grandes difficultés au cours de la première année.

Le fossé qui existe entre les exigences des clients en matière de service et les performances effectives consiste le premier des écueils. Le deuxième a trait aux aspects oubliés de la transition ou de la migration. Enfin, le dernier consiste dans la rigidité qui est contenue dans les clauses du contrat. «A cela s'ajoute le fait que les relations d'outsourcing comportent des erreurs en terme de conception» reconnaît Stefan Regniet, directeur d'Active Sourcing, en s'appuyant sur son expérience.

Pour un partenaire externe, le fait de se retrouver dans une situation tendue en ce qui concerne les relations avec son partenaire chargé de l'outsourcing est tout autant désagréable. En règle générale, il reste un peu de marge pour négocier des changements et les deux parties e présence ne campent pas sur leurs positions de manière trop rigoriste. Mais il faut constater qu'en changement dans les clauses du contrat n'engendre généralement pas de changement durable de la situation.

Le pilotage des relations avec le fournisseur devient une tâche stratégique

Nombreuses sont les entreprises qui ont de la peine à se mettre dans les nouveaux habits dont elles devront se parer dès l'instant où elles se retrouveront dans le rôle d'utilisateur. Elles doivent dès lors prendre en mains les fonctions de supervision et de pilotage et de détacher des tâches exécutives, qui tombent entre les mains de l'entreprise tierce.

Or, c'est justement dans ce domaine que la majorité des entreprises vont vouloir procéder à des économies. Toutes les responsabilités se retrouvent alors dans les mains d'une seule personne. Comme il s'agit d'exercer plusieurs rôles et nécessite des personnes ayant des profils très différents, il est indispensable de répartir les différentes tâches sur plusieurs épaules et au sein de différentes instances.

Les tâches stratégiques, opérationnelles et de gestion du projet doivent en tout état de cause strictement distinctes. Les grandes entreprises doivent en outre se payer les services d'entités supplémentaires, à savoir un Change Advisory Board, un Audit Board et un Innovation Board. Il est important que l'organisation interne soit en harmonie avec la société de services externe que les employés soient à la hauteur de leur tâche.

Conserver les compétences en interne

L'une des principales erreurs de conception réside dans le fait que lors de la première expérience d'outsourcing, les entreprises rechignent à trop externaliser leurs opérations. Il ne faut pas oublier que si l'on opte pour une stratégie d'outsourcing, les compétences clé de l'entreprise utilisatrice telles que celles dans le domaine de l'architecture informatique vont être transférées à la société de service externe en même temps qu'il reprendra le personnel informatique. L'entreprise utilisatrice ne sera alors plus capable d'analyser et contrôler la pertinence des propositions que peuvent faire les partenaires chargés des opérations d'externalisation. Les compétences technologiques manquent en effet en interne pour apporter des réponses aux exigences de la direction.

Par ailleurs, si une entreprise confie l'externalisation de ses infrastructures à plusieurs partenaires, elle a besoins de pouvoir compter sur de meilleures compétences en interne dans les nouvelles technologies.

Dans une telle situation, il fait soigneusement répartir les tâches car il existe un fossé entre l'exploitation de l'effet d'échelle dans l'infrastructure et les responsabilités bout à bout des applications et processus commerciaux et administratifs.

Quand les organisations et compétences sont harmonisées, il est alors possible d'insuffler les processus appropriés dans l'interface de la société de service qui est en charge de l'externalisation. On s'oriente alors sur le standard Itil (IT Infrastructure Library) et décrit les points de transition dans le secteur opérationnel en cas d'incident, de changement, de problème et de gestion de la configuration.

Si l'on doit faire face à d'importantes modifications ou d'un grand nombre de projets, il vaut la peine d'utiliser un bureau de gestion de programme (ou PMO, abréviation de Programme Management Office). Celui-ci englobe en général une supervision de l'ensemble des projets et initiatives sous la forme d'une feuille de route qui apporte plus de clarté sur les nouvelles versions des applications et fonctions seront déployées.

Un instrument contractuel avec des services groupés

Après avoir réglé les conditions préalables en matière de gestion des fournisseurs, il est alors plus facile d'adapter les contrats individuels en conséquence. Il est recommandé de grouper les prestations dans des contrats séparés que l'on peut plus facilement résilier.

On peut regrouper les prestations avec des exigences en matière de niveau de service ou de prix calqués sur ce que l'on trouve sur le marché. On peut s'aider pour cela de catalogues de services. Pour autant que cela s'avère possible, il faudrait englober l'ensemble des prestations des sociétés de services externes sous forme de service tout compris englobant le matériel, le logiciel et les services proprement dits dans le contrat.

Si l'on investit dans du matériel et des services de manière individuelle, il faut indiquer ces investissements de manière transparence. Cela facilite grandement les discussions sur les coûts de sortie de contrat et du dédommagement du partenaire externe lorsque l'on résilie l'un ou l'autre des contrats individuels.