Comment agir en situation de crise?

Lundi, 20 Octobre 2008 16:48

Selon des observations faites dans plusieurs pays d'Europe, les crises sont devenues courantes dans la vie des affaires et font partie de l'univers des entreprises. L'absence de préparation de la plupart à vivre ce genre de situation va les conduire rapidement à une perte de contrôle et à une déstabilisation qui peut leur coûter cher. Les décisions prises seront de la plus haute importance, tout d'abord pour sortir de la tourmente, pour ensuite retrouver la stabilité.

Origines fort diverses
Espionnage industriel, sabotage, pollution, catastrophes naturelles, défaillance de l'équipement, fraude, rumeur médiatique, accident de travail, conflit social, les raisons de crises sont multiples. En Amérique, on parle par exemple de plus en plus des crimes et des délits des cols blancs (white collar crimes). Le quotidien Le Monde affirme que plus d'une entreprise sur deux est victime de fraude réalisée de l'intérieur. Cette tendance s'expliquerait par le fait que les grosses sociétés connaissent des réseaux de participations complexes qui rendent le contrôle de moins en moins facile.
Les dirigeants doivent déléguer une grande partie de leurs responsabilités à leurs cadres, les laissant parfois seuls maîtres à bord. De plus, la vulnérabilité des systèmes informatiques permet assez aisément le détournement de fichiers et la réalisation de mouvements et de transferts de fonds. La complexité croissante des techniques fiscales et financières oblige aussi les entreprises à faire appel à des experts à qui elles offrent un pouvoir disproportionné.
Autre phénomène, l'accroissement de l'exposition médiatique portant à la connaissance du public une somme d'informations incroyable. Ce même public devient de moins en moins tolérant face au risque. Les nouvelles technologies (Internet, les réseaux) et la compétition médiatique contribuent à placer très rapidement sous les feux des projecteurs le secret ou l'invisible, d'où une grande vulnérabilité pour les sociétés.

Des technologies sournoises
En permettant aux entreprises de produire de la croissance et de la valeur ajoutée, les technologies ont aussi généré des risques nouveaux. Si les recherches scientifiques ont contribué à sécuriser les installations de l'ère industrielle, en revanche, les technologies de l'invisible et de l'infiniment petit rendent leur approche difficile. Commerce électronique, génie génétique, technologie nucléaire et ondulatoire sont des domaines dans lesquels les effets sont difficilement observables. On passe d'un risque de destruction matérielle immédiate à celle différée de phénomènes intangibles.
Par ailleurs, les réseaux d'information mondiaux comme Internet contribuent à l'effondrement des frontières spatiales et temporelles. Où situer une entreprise comme Yahoo? Les OGM posent aussi la question du temps et de l'espace. Comment mesurer les effets à long terme de l'introduction de tels organismes génétiquement modifiés dans la nature. Les déchets nucléaires confrontent les hommes et les organisations à des problèmes cruciaux de protection des générations futures. La crise de la vache folle a vu aussi l'effondrement de la barrière entre les espèces.

Cela n'arrive pas qu'aux autres uniquement
Pour tout entreprise, l'évaluation des dangers qui la guettent est la première étape de la mise en oeuvre d'un dispositif de gestion de crise. Elle la pousse à déterminer les moyens les plus efficaces pour les éviter et à estimer son niveau de préparation pour les affronter. Il faut être capable de penser l'impensable car, au cœur de la crise, l'action et la gestion habituelles ne sont plus efficaces.
Dans cette phase de réflexion, il est donc nécessaire d'adopter une attitude intellectuelle qui laisse une place importante à la remise en question des évidences et d'engager es explorations hors du commun. Il s'agit d'une erreur de penser que la taille, l'expérience, et excellence mettent à l'abri d'une crise éventuelle. Erreur aussi de croire qu'il n'est pas possible de s'y préparer, ou qu'elle se résoudra d'elle-même.
Lorsque la crise éclate, elle implique plus ou moins tous les secteurs de l'entreprise. Les fronts d'intervention seront multiples, d'où souvent des problèmes de communication et de la confusion. La préparation doit donc couvrir une large gamme de dimensions, non seulement technique, mais aussi sociale, légale, politique, stratégique, éthique. Une gestion préventive exige de la rigueur si l'on veut aboutir à des résultats réalistes. La constitution d'une cellule de crise chargée de piloter les différentes activités est une mesure indispensable, ainsi que l'élaboration d'un manuel et d'un annuaire d'urgence.

Pendant et après...
Au moment où survient la crise, les entreprises bien préparées ne tarderont pas à agir. Les dirigeants pris au dépourvu auront tendance à attendre pour voir comment les choses évoluent. Pourtant, dans de telles circonstances, il est primordial d'estimer rapidement la gravité de l'accident, de décider s'il faut ou non suspendre l'activité de production, juger les conséquences des pertes financières subies, et connaître le degré d'altération de l'image de l'entreprise à travers la médiatisation de l'événement. Après ce premier bilan, on convoquera si nécessaire la cellule de crise qui sera chargée de répondre aux attentes dans les domaines aussi bien juridique, technique que de la communication.

Composée d'un coordinateur, d'un dirigeant et d'experts, elle sera apte à organiser les flux d'informations, à porter un diagnostic précis de la situation et à gérer les événements. Le travail avec les médias doit également être engagé dès le début car l'entreprise doit à la fois se préoccuper de ce qu'est la crise et de ce qui se dit la concernant. Dire ou ne pas dire? Dire tout de suite ou plus tard? sont des questions délicates mais cependant d'une très grande importance. Si les médias doivent être bien informés, il en va de même pour tous les acteurs directement concernés par les événements: victimes, familles, salariés, ou tout autre employé ou assistant comme la standardiste par exemple.
Toute crise, une fois passée, ne doit pas être considérée comme un événement exceptionnel qui n'arrivera plus jamais. Elle doit au contraire représenter une occasion d'apprentissage utile destinée à apporter les améliorations adéquates dans la gestion future de l'organisation.

(c) adi-presse.ch, Clairemonde Hirschmann

Bibliographie: Gérer et décider en situation de crise, par Christophe Roux-Dufort, Ed. Dunod, Paris, 2000. ISBN 2 10 004266 1.